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1、民营企业标杆管理困惑、误区与对策研究何德权作者简介：何德权 华东理工大学商学院教师，主要研究方向：企业变革管理，知识管理地址：上海市梅陇路130号华东理工商学院14*，邮编：200122，电话号码：13816037339EMAIL: 华东理工大学商学院，上海，200122摘要：金融危机带来的不仅是对于经济的影响，更多的是对企业自身变革管理的促动。文章通过对规模化民营企业外部环境快速变化分析,指出了国内企业标杆管理的难题，剖析了民营企业标杆管理困惑的根本原因，指出了标杆管理过程中的认识误区，最后提出了民营企业标杆选择策略。关键词：标杆管理、民营企业、国际化一、问题的提出标杆管理，又被译为基准化管
2、理、参照管理，它产生于上个世纪7 O年代末 8 O年代初的美国企业向日本企业学习运动中，第一个实行标杆管理的是美国著名的施乐公司，施乐公司通过广泛、深入的对比，全面调整了经营战略、战术改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。 将标杆管理运用于企业所取得的巨大成功在西方管理学界掀起了巨大的波澜，特别是对于发展中国家在模仿学习发达展中国家的企业的具有相当意义.我国民营随着发展规模不断扩大，也在积极探索标杆管理的方式与方法，希望通过创新标杆管理模式达到提升企业管理水平，提升企业国际竞争力。 而本次金融危机的爆发，给予民营企业标杆管理上新的视角，他们可以从更高层面、更多角度分析与
3、评价标杆企业，从而全面认识与理解标杆企业。如此同时也平添了些许困惑：一方面民营企业自身的历史经验与成长模式面临着市场化、信息化与国际化竞争等的巨大冲击，历史的发展模式难以复制，如何选择新的标杆难以抉择？另一方面，原来行业内的标杆企业在世界经济危机面前也出现了相当的不适应。他们曾经标榜“成功经验”恰恰是本次陷入危机的本质原因。如雷曼兄弟公司曾经是投资银行的典范，纳斯达克前主席伯纳德莫道夫的资本运作模式也备受推崇，美国通用等三大汽车公司的发展也曾引领全球汽车制造业的发展方向！这些曾经的标杆企业过去都是我国规模化民营企业的发展典范，但是在本次金融危机后，首先倒下或受到冲击的恰恰就是这些标杆企业！在历
4、史发展模式难以复制，行业标杆也备受质疑的情形下，国内民营企业家希望找到标杆管理的答案：国外标杆企业历史成功因素是否还适合现阶段的民营企业？是否还适应我国民营企业持续发展的要求？是否能够继续成为民营企业的发展标杆？也就是说，经过本次危机，我国原始积累基本完成，具备一定规模的民营企业，已经开始思索企业的持续发展问题，也就对于标杆管理提出了新的要求。原有的标杆企业定位、原有的标杆模型、原有的跟随型标杆企业战略、原有的标杆管理模式的调整已经成为规模化民营企业的新需求。只有解决上述问题，才能有效解决民营企业在经济转型过程中问题，促进规模化民营企业的发展！二、国内民营企业标杆管理的困惑纵观我国企业的发展历
5、程，我们经历过学俄、学美，学德、学日的不同阶段。许多规模化民营企业习惯性把欧美、日本作为企业的标杆。国有企业习惯把规模做到世界500强引以为豪。其原因主要在于：一方面这些曾经的标杆企业过去或现在的全球竞争中具备一定的长期优势，大部分标杆企业还处于领跑优势；另一方面这些企业长期国际化的运作中大部分积累了相对成熟的经营理念与管理模式，无论是追随者还是创新的企业，只有对这些企业充分了解与学习，才能做到“知己知彼，百战不殆”，这也是中国民营企业参与国际化竞争、熟悉国际市场的运作的基础。从我国民营企业自身发展来看，过去企业的标杆管理模式一般有两种：一种模式是采取标杆企业跟随行战略，紧跟国际先进的企业。无
6、论是在技术上还是经营模式上，通过模仿或借鉴的方式来发展。在竞争方式上，先从中低端市场、国内市场与跨国企业开展竞争与合作，然后寻找突破口，适机进入中、高端市场，参与国际竞争；另一个模式是采取“摸着石头过河”且关注标杆的战略方向，先走一步再看一步，摸索国内运作经验，逐步从局部竞争引入到全面的国际化竞争，典型如深圳华为的成长，即借鉴标杆国际化经验，始终关注标杆企业的发展方向，又独特摸索出适应中国文化特点的企业经营模式。随着中国企业国际竞争定位的提升，原来不“显山漏水”的中国企业已经逐步成长，在国际竞争中开始具备一定的国际竞争力，已经不再能够躲在跨国企业背后悄悄发展了，迫切需要按照国内民营企业根据自身
7、的发展目标重新定位，而不再简单沿袭“走一步看一步”的发展模式，因此规模化民营企业如何在标杆迷失中寻找新的标杆已经成为制约国内民营企业国际化、市场化竞争的关键问题。但是要解决我国民营企业标杆管理中的问题，也摆脱不了一些现实的困境：首先，经济发展环境快速变化给标杆的生命周期带来挑战。大部分跨国企业往往经过上百年才达到目前的发展规模，而我国民营才经历过短短的二、三十年。可以看出，我国消费市场从极度物资短缺向产能相对过剩的跨度时间十分短，导致民营企业的经营思路与经营理念也必须跨越式变革。具体体现在产业政策环境、市场竞争环境等方面的突变：在产业政策环境上，我国也正在发生重大的变革，例如早几年的“国退民进
8、“策略，在去年金融危机后，反而出现部分行业 “国进民退”的形象,许多民营企业面临着寻找新的产业发展方向的困惑，已经存在的产业竞争日趋激烈，利润逐步减少，而相对高利润产业面临国有集团型企业、跨国巨头的挤压，这种产业结构快速转换环境下寻找合适的标杆相对困难；从市场竞争环境来看，WTO的加入使我国市场的竞争很快就出现了相当的国际巨头，可以说相当的民营企业还没有摸索出经营企业的真谛就直接面临着与跨国巨头、大型国有集团企业等的竞争。导致国内市场国际化竞争趋势十分明显，这就迫使国内民营企业在竞争模式上、企业经营理念上快速与国际化、市场化、信息化接轨。这些都导致标杆企业的生命周期逐步缩短，有可能是今天学这个
9、标杆，明天又必须寻找新的标杆。只有这样才能适应快速环境的变化，从容应对国际、国内的竞争，加剧了民营企业标杆管理的难度。其次，跨国企业标杆的本土适应性也面临挑战。过去国内很多民营企业把跨国巨头作为标杆来学习，但本次金融危机后，许多跨国巨头的发展模式也面临困境，迫使国内民营企业重新思考自己的全国化、国际化策略。原来国内民营企业或多或少存在一定程度的盲目崇拜，只知其表象，注重其外部规模与世界影响力，而对他们内部实质认识不足，其结果就是看着谁好就把谁当成自身标杆。苏联“老大哥”好，我们就学苏联，与日本企业接触比较多，就把日本企业作为标杆来学习，后来美国企业大量进入国内，美国企业的国际化理念与经营模式给
10、国内规模化的民营企业又上了一课，这样相当民营企业自然而然就把标杆转向了以美国为代表的跨国集团公司。本次经济危机后，德资企业的平稳表现又使得我国某些民营企业转向把德资企业当成自己的发展标杆。也就是说国内规模化民营企业在不同的发展阶段出现了与不同的发展视野，其选择的标杆也各不相同。但是面对不同文化背景、不同国度、不同发展基础的企业如何合理的选择标杆确实需要结合民营企业实际与竞争环境来审慎选择。另外，完全照搬标杆的发展模式也出现了很多不适应，如我国企业国际化过程中，照搬标杆的购并模式就出现了很大的不适应。从TCL购并汤姆逊彩电，上海大众购并韩国双龙等，相当购并外资企业不成功说明照搬标杆的购并模式面临
11、着相当挑战。毕竟我国企业在人文背景与上百年的资本化社会下的跨国巨头还存在很大的差异。这说明，未来的标杆管理将不再是以国别为主的学习方式了，而是根据行业的发展规律，综合各跨国企业自身的长处而形成的一个综合性标杆，因此在标杆管理中就需要国内民营企业先理清自己的发展阶段及所处行业的本质规律，不再盲目学习标杆，最终根据企业自身特点设计综合性的标杆管理模式。也就是说，可以在业务战略上学某跨国企业，在人力资源上学其他跨国企业，形成一个多维度的标杆企业管理理念。最后，企业自身发展模式的变化呼唤探索新的标杆管理。我国大部分民营企业发展历史更多是机遇发展型，利用社会转型机遇或行业细分领域取得了暂时的市场先机，获
12、得了初步发展。或者利用国别之间、区域发展之间的信息不对称性获得了发展先机。但是随着信息化、市场化、国际化的竞争趋势出现，过去依靠转型机遇、信息不对称的等优势面临着相当的挑战：信息化、互联网等的建设大大消除了信息不对称，社会转型机遇也面临着越来越少，因此规模化民营企业如何探索新的标杆管理方法，适应新的竞争要求已经成为他们迫切需要解决的新课题。总之，国内民营企业既然不能盲目崇拜跨国企业，又不能太过依赖自身的历史经验，这就需要企业在进行标杆管理中按照理性思维与感性判断进行合理抉择。三、民营企业标杆管理的误区基于民营企业的成长历史，在标杆管理过程中难免会受到自身历史发展经验与标杆历史经验的制约，也会受
13、到区域文化与现有人才价值观的局限，因此民营在标杆企业管理过程中需要突破一些基本误区：1、 标杆必须从一而终。标杆只是个相对的概念，也就是说，今天的标杆在企业跨越一个新的发展阶段后，需要重新设立企业的新标杆，否则就可能在原地徘徊。另外企业外部环境已经发生了巨大的变化，如政策环境、技术环境与消费者环境等发生了比较大的改变，并且与现有的标杆企业出现了相当不适应性，在这种情形下，标杆企业不必从一而终，需要根据企业自身定位进行合理的修正与调整。2、 标杆必须全盘照抄。选择了标杆好像就应该囫囵吞枣，把标杆的所有都完全复制，其实标杆企业也有其内在的不足，也需要不断完善；另外标杆企业内部管理方面很多只是粗略的
14、描述，或者是表面形象的堆积，许多深层次的内涵不深就其里难以深刻理解与领悟，因此选择性吸收标杆的特色是标杆管理的重点，这样才能做到取标杆之长，避标杆之短，做到为我所用。3、 标杆必须是顶级的。一讲到树立标杆，许多民营企业家往往谈及的就是跨国巨头，如GE、IBM、微软等，如中国的沃尔玛，中国的微软等。确实国际巨头是我国大型民营企业的重要标杆之一，但是我们更多民营企业并不权都需要把巨头当成标杆：一方面差距太大，要做标杆也需要在规模达到一定程度后才能选择为标杆；另一方面许多民营企业根植于本土文化，更需要把许多有特色化的企业当成标杆，这样才能逐步形成自己独有的特色，从而在竞争中通过特色化来把细分行业做到
15、绝致、同时扩大企业自身的规模。4、 标杆必须是同行。其实标杆是否是同行并不是关键，关键是标杆企业的经营理念与目前企业自身经营理念具有很大的相似性，如果不相似，再好的同行也不能成为标杆，因此判断是否为企业的标杆不仅要关注行业，更要关注企业的发展阶段与经营理念，只有后两者相对符合才可以在标杆管理中寻找到合适的榜样。四、民营企业标杆管理策略由于我国民营企业发展的特殊性，其在标杆管理过程中，既不能完全参照国际巨头，也不能依赖自身，需要遵循一些基本策略：根据业务自身发展规律来选择标杆。也就是说，根据企业所从事的业务特点来合理选择标杆企业，业务的特点可以是规模方面，也可以是技术特色方面，还可以区域市场的竞
16、争方面。不必都按照一个标准来定位标杆，从规模上可能是做大，也可能是做强；技术特色上可能是业务的特色化与专业更细分化，区域市场的竞争方式上可以是区域客户消费特色需求的满足等来设立标杆。总之，民营企业选择标杆需要分析企业本身所处的阶段，明确这一阶段要解决的主要矛盾，这样既能充分剖析自己，又能符合业务的竞争规律。根据行业中的共性规律来选择标杆。不同行业有自己内在的发展规律，企业在选择标杆时不能违背行业的共同规律来选择标杆。例如国内很多规模化民营设计企业把自己标杆定位为工程公司，其实未来真正能够成为工程公司的概率少之又少，大部分标杆只能成为设计公司或咨询公司。其原因在于：一方面目前国内许多工程项目的运作模式不支持设计企业向工程公司转型；另一方面，在国际工程项目上，国内设计企业直接做项目总承包的还处于探索阶段，能否支持设计企业转型工程公司还面临相当大的挑战。可以预言，未来国内设计企业能够成为
