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1、建设集团企业工程类招投标管理制度建设集团公司工程类招投标管理制度1总则1.1管理公司建立全面的招标管理制度，以公正、公 平、公开的原则评估选择业务分包单位，以确保各项分包业 务满足规定的质量、进度和成本控制要求。1.2凡单项合同额5万元以上分包（采购）业务，必须 纳入招标系统进行控制，包括但不限于：材料设备采购；工程分包，包括勘察、设计、施工、监理单位的选择；服务分包，包括物业中介、宣传推广、模型制作、造 价咨询等单位选择。1.3为加强招投标工作的管理力度，管理公司规定各 类招标工作的操作流程和责任划分，项目所在公司招投标管 理部门必须遵照执行，管理公司集中采购、第一类招标、第 二类招标工作相
2、关内容由管理公司审批，第三类招标工作相 关内容项目所在公司存档备查。2 招标（采购）分类2.1根据分包工程、采购材料设备的种类和性质的不 同，按招标工作责任界定的具体规定，招标（采购）工作 按以下四类方式进行操作：管理公司集中采购；第一类招标（管理公司直接负责的招标）；第二类招标（管理公司参与监督，项目所在公司具体 承办的招标）；第三类招标（项目所在公司独立负责的招标）。2.2当地政府主管部门规定公开招标的工程分包项 目，在按主管部门要求申报，公开招标前应执行管理公司规 定的招标流程，选择意向投标单位推荐参与招标。2.3在上述四类招标（采购）外，符合直接委托条件的 分包或采购业务，可按直接委托
3、方式选择确定供方，但必须 执行业务分包直接委托控制指引的规定，由业务经办部 门办理相应申请、审批手续。3招标采购3.1为防止肢解分包工程或回避公司招标管理规定， 各项目所在公司应在项目开工前编制招标采购，经项目所在 公司经营管理委员会审核、批准，报管理公司成本管理中心 备案。3.2招标采购主要内容包括成本估算额、招标方式、 发标时间、进场时间等。3.3项目所在公司对招标采购进行的调整和补充，应 每月月初向管理公司成本管理中心集中报告一次。4招标过程控制要点4.1招标小组的组成每个招标采购项目在招标前成立招标小组，负责整个 招标工作。原则上与投标单位有利害关系的人员不得作 为招标小组成员。招标小
4、组人数必须为奇数，且不少于3人。除通用材料采购类外的所有招标采购项目，项 目所在公司招标采购项目业务经办部门主管总监和成本控 制部经理及相关必须的专业技术人员应为招标小组成员，全 过程参与招标工作。在整个招标过程中，每次评审，招标小组成员 出席人数不得少于总人数的2/3。管理公司集中采购，其中通用材料采购类由管 理公司在招标前研究确定；其他采购类由成本管理中心和项 目所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定，报管理公司 审批。第一类招标，由管理公司业务归部门和项目 所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定，报管理公司审 批。第二类招标，由项目所在公司经营管理委员会 在招标前研究拟定，报管理公司成本
5、管理中心审批。第三类招标，由项目所在公司经营管理委员会 在招标前研究确定。针对项目的特殊情况，可外聘专家参加招标小 组。4.2招标文件管理公司成本管理中心负责发布管理公司标 准（示范）招标文件，各项目所在公司在招标文件拟订过程中 应参照执行。管理公司暂未发布标准（示范）招标文件的，由 各项目所在公司自行编制招标文件，并报成本管理中心审批 或存档备查。各类招标过程中，招标文件在正式发布前，必 须按管理公司规定的作业流程完成相应审批手续。4.3信息发布各项目所在公司所有招标采购业务信息原则 上应有地提前在当地主流媒体公开发布，且不少于2次，成 本控制部负责供方资料的收集整理。经招标小组批准，对公认
6、有实力的供方，可以 用书面形式邀请，并对其进行供方合格评定；已列入合格供 方名录的，可直接邀请其参加投标。各项目所在公司部门经理及以上管理人员和 招标小组成员，原则上不允许推荐投标单位；如因业务需要 推荐投标单位的，推荐人填写内荐表，并承诺不作为招标小 组成员，且不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。自我推荐的供方，必须填写自荐表，明确获得 信息的来，并承诺其真实性。项目所在公司以外的人员或单位推荐供方，推 荐人填写外荐函。4.4投标单位预选各类招标项目预选投标单位应不少于三家。投标单位应优先从合格供方名录选择，合格供 方名录中没有或数量不够时，才可从其它推荐途径选择投标 单位。投标单位的资
7、格预审应遵循以下规定：投标单位已经列入合格供方名录的，直接具备投标资 格；投标单位尚未列入合格供方名录的，应按下述供方 合格评定的规定进行考察评估；已从合格供方名录取消的单位，两年内不得参与集团 范围内的投标。4.5发标招标文件的发放、现场踏勘和答疑由招标经办 部门负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合，但至少 应保证同时有来自不同部门的二人参加。现场踏勘、招标答疑要做好记录工作，该记录 将作为招标文件的附件一并发给投标单位。4.6开标招标小组成员主持开标工作，现场拆封，该过 程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。开标后，招标小组组织相关人员进行标书的分 析，以便于进一步的评标定标
8、工作。4.7评标、定标、中标招标小组组长主持招标项目的评标工作，招标 小组全体人员参与，人数不少于3人。各类专业的评标工作均必须遵循管理公司评 标定标指引的规定，经招标小组评标，推荐中标候选单位、 推荐中标单位或确定中标单位。项目所在公司或管理公司，从推荐中标候选单 位内选定中标单位或批准推荐的中标单位，并于3日内，经 办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形 式通知其他投标单位。项目所在公司权限范围内的招标采购项目定 标完成后，将招标小组的组成及定标结果（招标采购项目报 备表）报管理公司成本管理中心备案。5签订合同5.1成本控制部会同招标经办部门按照招标文件中 的合同条件和中标单
9、位的相关承诺，与中标单位签订承包合 同。5.2合同签订前，招标经办部门负责按管理制度经 济合同管理的规定，在内部办理完毕相关审批手续。6供方管理6.1供方合格评定所有参与投标或接受直接委托的供方，包括管 理公司定向供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评 定结论应满足公司业务分包要求。成本管理中心负责管理公司定向供方的合格 评定，项目所在公司成本控制部、工程（配套）部、开发设 计部、营销（策划）部等负责各自职责范围内供方的合格评 定。供方合格评定必须按管理公司供方合格评定 与监督评估指引的规定执行，经评定合格的供方由其经办 部门负责建立合格供方名录，并汇总形成公司的合格供方名 录。6.2供方
10、的监督评估各业务经办部门必须对合格供方的履约表现 进行持续的监督和评价，按管理公司供方合格评定与监督 评估指引的规定做好供方的履约评估记录，并提出相应建 议：继续成为合格供方；需根据改进结果决定能否继续成为合格供方；取消合格供方资格。管理公司分包业务的定向供方评估结果，由项 目所在公司报管理公司进行确认。项目所在公司应每季度一次集中向管理公司 成本管理中心报备合格供方名录、中标单位（及直接委托单 位）的履约情况。管理公司成本管理中心根据各项目所在公司 合格供方的履约情况，通过比较分析逐步建立管理公司的合 格供方名录，以供各项目所在公司直接委托或选择招标时使 用。7相关作业流程与指引文件PPG1业务分包（采购）方式选择规定PPG2业务分包直接委托控制指引PPP1管理公司集中采购PPG101招标工作责任界定PPG102招标采购编制要求PPG103（T）标准招标文件（参考文本）PPG104 评标定标指引PPG105评标报告PPP2第一类招标PPP3第二类招标PPP4第三类招标PPP5材料设备采购PPG501甲供材料设备采购操作要点PPG502乙方采购指定品牌及限价操作指引PPP610 （管理公司）供方管理PPG601供方合格评定与监督评估指引PPP620 （项目所在公司）供方管理
