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1、美菱从六方面实施目标成本管理在电冰箱市场饱和、平均利润率下降的环境下，美菱集团为在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化管理，采取了六种措施，实现了成本管理市场化、内部供需买卖化，从而有效地降低了成本，增强了市场竞争能力。1999年上半年制造成本比上年同期降低55279万元，其中可比产品成本下降了3770.6万元，其单台成本下降了80.2元；一向难以控制的电话费也下降了69。 六种措施是： 1、确定成本目标。目标成本管理的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系。美菱按照成本管理精细化的原则，对所有的经济活动实行成本控制，对8个成本管理要素逐项确定成本目标。除采购费
2、用专题定期研究下达以外，美菱把其它费用分解为166项，分项下达了控制指标，明确归口管理的责任部门，对主要指标确定了管理和控制办法，大到购买设备，小到打电话、发传真都有指标管制，各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按计划控制，不得超支。 在全面分解的同时，还重点抓影响成本的关键因素，重新确定了配套件价格目标；对销售和服务费用的11大类44项逐项核定新的控制指标，并分解到各驻外办事处。 2、实施“三全”成本控制。“三全”即全过程、全要素、全员参与。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务、财务等8个方面的费用进行全过程跟踪核算、控制；“全要素”控制即对成
3、本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制；全员参与，即从总经理到公司每一位职工都自觉参与成本管理活动。 为了使工作落到实处，美菱先后完善了从公司、分厂、车间、班组到工位的一整套核算体制，抽调21名财会人员派驻到各核算单位，以确保核算信息的公正性；同时为了确保车间物料存量最小，美菱实行了限额发料、定额送料、看板供货和工位卡制度，谁超耗谁负责，使生产经营活动形成了一个统一、高效的整体。 3、推行内部管理市场化。成本控制目标确定后关键是要把目标责任落到实处。美菱通过在企业内部形成企业与职工、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现了“
4、管理机制市场化、经济关系买卖化”。 如材料采购市场：产品生产或其它工程所需原辅材料均实行定价采购、招标采购，并实行优质优价，以价定量，在确定的使用范围内，使用单位可以自由选择。 又如人才市场：定员定岗前可以双向选择；定员定岗后可以拿出该岗位的效益工资进行岗位替代、岗位兼并。这样既促进了人力资源的有效配置，又为满负荷工作和兼职兼岗人员提供了多得收入的机会。 4、实现管理手段价值化。既然把企业内部管理市场化，把目标管理责任单位之间的关系视为供应方与顾客之间的关系，那么就要在供应方和顾客之间实行货币化结算。过去成本核算采取的是货物转移考核办法，现在逐步转变为价值化管理。如采购部门为制造车间采购材料和
5、配件，每个品种都要分别定价，由采购部门按期按价提供，因提供不及时造成缺货而用高价料代用的，差额由采购部门承担。 5、建立严格的内部索赔制度。是谁造成的损失，就要向谁索赔。如某一个车间当月没有完成生产计划，或者因产品质量问题造成损失，公司按照损失的价值量，开出索赔单据向车间索赔。因职工的失误增加成本或减少收益的，则向该职工索赔。 6、健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须坚持不懈地抓落实。一方面公司动员全体职工积极参与管理；另一方面充分发挥职能部门的作用，即成本中心负责成本核算与控制，管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。为此，美菱专门成立了督察部，对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况进行不间断督察，发现问题及时处理。 小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！
