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1、 生 产 管 理 制 度 第 页 共 11 页 第一部分 生产管理工作制度第一章 生产管理一、质量技术处是公司生产管理系统的主管部门。项目经理部要建立相应的生产业务管理部门。在生产主管领导的领导下，组织、协调、管理各项目的生产工作。二、公司执行生产例会制度。公司质量技术处组织召开每月生产例会。全面了解生产信息，对生产计划执行情况实施监督和检查。负责生产管理部门的管理人员要经常深入施工现场了解生产动态，并及时将生产信息反馈给主管领导，同时提出本部门的建设性意见，协助领导及时对生产中出现的问题做出妥善处理。三、质量技术处对本部门、本系统的生产管理记录和资料进行收集、整理、编目、存档和保管。四、质量
2、技术处要参加安全、质量事故的调查、分析和处理。第二章生产计划管理一、企业的生产计划管理，就是把企业的生产全面组织起来，并对其进行平衡、协调、控制和监督，保证企业完成生产任务和目标。二、选择最优的计划方案，有效合理的组织人力、物力、财力，积极挖掘企业内部潜力，提高效率，降低消耗，增加效益；通过对计划执行情况的分析，总结经验教训，不断提高企业的计划管理和经营管理水平。三、生产计划编制程序生产计划的编制，应采取自下而上提建议指标，自上而下的下达计划指标，自下而上编制计划，再自上而下审批计划的“二上二下”相结合编制计划程序，既要积极可靠，又要留有余地，更好地完成计划。、年度生产计划的编制。根据公司发展
3、规划、市场和跨年工作量等目标，质量技术处负责编制年度生产计划，经批准后会同各项经济技术指标计划一并下达各部门及项目部。2、季、月度生产计划的编制。各项目部综合平衡全年计划，编制季、月生产计划，上报公司质量技术处。质量技术处负责审核各项目部的季、月生产计划并向各项目部下达季、月生产计划。四、编制计划的原则、正确贯彻执行国家有关经济建设的方针和政策，坚持按基本建设程序及计划审批程序办事。、根据生产工艺和投产要求，搞好生产准备，协调配合和统筹安排，要做到积极可靠又留有余地，使总工期得到充分保证。、在任务安排上，坚持保重点、保关键、保投产、保质量，做到统筹兼顾，提高经济效益。、认真搞好综合平衡，对机械
4、、劳力、材料、半成品合理调度，优化组合，充分挖掘潜力，提高效益。、计划目标或指标要具体，有针对性，要和经济责任制挂钩，层层落到实处，做到长计划，短安排，短计划保长计划，环环相扣，避免脱节。、坚持科学态度和求实精神，经常与设计单位，建设单位（用户）、监理单位互通信息，交流情况，发动员工讨论，将计划目标成为指导员工自觉行动的准绳。、采用先进管理方法及现代化手段和工具，如统筹网络技术、目标管理、动态管理及管理信息系统等。五、编制生产计划的主要依据、国家有关方针、政策、法令、制度。、与有关单位（用户）签订的合同或协议书。、国家、省、市对重点工程（重点产品、项目）的进度（竣工工期）的要求。、经批准的施工
5、组织设计（施工方案）。、建设单位（用户）图纸到达情况及相应的施工图（加工图）预算或概算资料及资金情况。、生产单位自身和生产技术能力。、现场施工（加工）准备情况及材料、设备等物资订货到货供应情况的资料。、根据市场信息，预测可能承接的生产（产品）任务。六、计划指标考核、生产计划执行结果以工作量（产品产量、生产进度）、合同履约率等为主要考核指标，与其他单位协作计划的执行情况也作为考核内容。、年、季、月生产计划的考核，按下达批准的相应生产计划分别进行。、主要计划经济指标按各级下达的指标及达到历史同期水平情况，配合有关部门全面衡量公司管理水平。第三章统计管理一、统计管理的主要内容：1、按照规定向上级主管
6、部门报送和提供统计资料，对本单位的计划执行情况、经营管理的效益，进行统计、分析、监督。2、管理本单位的统计调查表和基本统计资料。3、会同有关职能机构完善计量、测控制度，健全原始记录、统计台帐和核算制度。二、统计工作的分级管理（一）质量技术处、负责组织公司的综合统计与专业统计工作，根据上级统计部门和本地方统计部门的规定，结合公司的总体情况，制订公司的统计管理制度。、负责按年、季、月统一汇编各项目部上报的统计报表，审核后及时上报集团。、负责本企业统计工作的业务指导，组织统计人员业务学习，贯彻学习“统计法”及统计核算方法，并有权督促和要求各项目部按时送报表及统计分析资料。4、组织及整理历史资料，建立
7、健全统计台帐，做好综合统计分析的工作。5、具体负责编制和组织编报年、季、月和年度国家规定定期统计报表。编制公司各项指标执行情况综合资料，组织专项调查。为领导及上级部门提供有关统计资料。（二） 项目经理部1、负责原始资料的收集、记载、加工、整理，建立健全统计台帐。2、严格执行统计制度，及时填报各种报表，每月报表要附统计分析或文字说明，有分析、有建议，为领导决策服务。月报表每月20日前必须送到工程管理处。3、按年、季、月度向工程管理处提供统计报表。（三）职能管理部门质量、安全、技术、设备、物资（材料）、财务等各业务主管部门要按统计法及统计规定建立健全本部门、本系统的统计原始记录。第四章 项目经理管
8、理一、项目经理是施工项目管理的中心，是施工项目全过程所有工作的主要负责人，是施工企业法人代表在项目上的代理人，是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对施工企业的效率性目标负责。二、项目经理在施工活动中占有举足轻重的地位，因此项目经理必须是项目总体的组织管理人，必须是实现项目目标的最高责任者，必须是项目的权力主体和项目的利益主体。三、项目经理必须具备的条件1、具有本专业的技术知识和技术职称。2、必须经过认证部门组织的培训并取得合格证者的。3、必须具备一定的项目管理经验与一定的组织领导和经营管理水平，且施工管理年限必须达到三至五年以上。一、二级工程项目经理必须具有工程师以
9、上技术职称。4、有较高的政治思想觉悟，作风正派，联系群众，身体健康，精力充沛，具有坚持原则，善于决策，管理，勇于负责，不怕吃苦和从事社会主义建设事业的事业心。四、项目经理的责任1、代表企业履行工程承包合同，承担企业下达给施工项目经理部的工程承包合同条款规定的各项责任和义务，在企业委托的范围内协调处理项目的外部关系。2、负责项目的组织机制和内部组织管理制度，规则和条例。3、负责项目各生产要素的组织与落实。4、负责施工全过程的组织、控制与管理工作，应包括： 接好图纸资料，会审图纸和负责施工中的技术管理； 编制施工组织设计（或质量计划）； 项目开工前的现场准备和临时设施的筹建工作； 在企业规定的权限
10、内进行施工任务分包，并控制监督分包队伍； 对施工进度，质量安全，成本及各项费用进行控制； 协调处理施工条件的平衡，工序间的协作配合，施工中的各种问题； 定期报送计划统计报表，各业务报表，负责信息管理，及时反馈信息； 负责交工验收及结算工作，竣工后的善后处理工作。五、项目经理的权力与利益1、有权以施工企业法人代表在项目上的代理人的身份处理各种外部关系；2、有权按企业规定，国家政策去选用生产要素；3、有权自主确定项目经理部的组织机构；4、有权制定并实施施工项目内部的组织管理制度，规则和条例；5、有权合理规划使用和调配现场内的施工生产要素，安排部署施工任务与施工进度；6、有权指挥施工项目内部施工生产
11、活动；7、有权拒绝接受违反施工项目承包合同的要求，协商处理一些工程变更事项；8、有权在不违反国家和企业要求的条件下，建立施工项目内部的各种经济责任制及分配、奖惩制度；9、有权按施工项目承包合同的规定获取各种经济利益和精神利益，物质利益主要包括工资、奖金和岗位津贴，精神利益包括升级、表扬及给予某种荣耀。六、项目经理的产生要通过资历审查、招标选聘、自荐选举、答辩考查、上级任命等方式择优聘任产生，其身分是公司经理在工程项目上的委托代理人，直接对经理负责，与公司经理既是上下级关系，又是工程承包的经济合同关系，双方经过协商签订工程承包经营合同。七、项目经理要按上级规定参加上级主管部门组织的项目经理资质年
12、审、考核及全省统考。如违反规定无故不参加年审、考核、全省统考，将严格按规定处理，降低一个资质等级直至吊销资质证书。八、工程项目竣工交验，项目部解体，善后工作结束后，项目经理离任重新招标或聘用前，必须按规定做到人走，帐清，物净，不留任何尾巴才能上任。第五章项目经理部管理一、项目经理部的组织形式、项目经理部是完成一次性工程项目现场施工，经营管理具有弹性的临时组织机构，其机构设置应贯彻精干、得力、高效、有弹性，与施工项目的规模相适应，注意环境和条件的原则。人员一般应由项目经理、技术、计划、统计、财会、质量、安全、经营、劳资、计量、材料等人员组成，人员可兼职。2、对项目较多，管理跨度大或项目小而零散的
13、工程，可以组成复合型项目部，项目部内再设项目长（栋号长），并配备少而精的部分人员直接组织栋号管理。项目长（栋号长）对本项目（栋号长）负全责。项目经理部一般采用直线职能制，若是复合型模式亦可采用矩阵制，但都必须由项目经理全面负责。二、项目经理部的组建原则结合公司的情况，一般项目经理部设置五个系统。1、经营核算：主要负责预算、合同管理、统计报量、劳动工资、资金回收、成本核算。2、工程管理：负责生产调度、施工计划、工程质量控制、安全生产、文明施工、消防保卫、环境保护、特殊过程和关键工序的监控。3、施工技术：负责技术、工程文档、试验和计量的管理，施工组织设计的编制和季节性施工措施的编制，职工培训，施工
14、平面布置的制定，测量放线和技术交底工作。4、物资设备：主要负责物资需用计划、材料、机具和周转材料的采购、验收和保管，保证机械设备的正常运转。5、质量安全：负责质量、安全管理，监督检查施工组织设计（方案）质量预控计划和预控措施的贯彻实施，在班组自检的基础上核定分项工程的质量等级。确保生产全过程中安全生产达标。三、项目经理部的人员配备项目经理部是管理层，其机构设置一般不包括劳务与生活后勤。1、一级项目经理部：（1）项目部管理人员15-20人，其中具有专业职称的人数占70%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上，具有中级职称人员占25%以上。（2）项目技术负责人具有中高级工程师职称，负
15、责经营管理的并具有相应的专业职称。2、二级项目经理部：（1）项目部管理人员10-15人，其中具有专业职称的人数占总人数的60%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上，并具有中级职称人员占25%以上。（2）项目技术负责人具有工程师职称。3、三级项目经理部：（1）项目部人数5-10人，其中具有专业职称的人数占总人数的30%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上。（2）项目技术负责人具有助理工程师职称，负责经营管理的具有相应专业职称。4、四级项目经理部：（1）项目部总人数5人，其中具有专业职称人员占60%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上。（2）项目技术负责人具有助理工程师职称，负责经营管理的具有相应专业职称。各类管理人员都必须经过专业资质审定，持证上岗。一级项目部人员组成要经公司审批，由公司备案。四、项目经理部的分类项目经理部可按建筑使用性质及大小分类，以公共建筑、工业建筑、民用住宅的规模为单位，组织具有弹性的工程项目经理部，项目
