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1、Word格式、可编辑排版经理离任报告精选8篇 经理离任报告精选8篇 经理离任报告 篇1 敬重的_： 您好! 经过这两天的慎重考虑，鉴于我个人缘由的多方面考虑，最终我打算辞职，辞去公司行政副总职务。 在辞去职务前，我谨将我在公司这段时间来看到状况简说如下。说的对与否，还望_先不做评论，且看看。 自我进公司以来，我觉察公司就没有一套完好的制度，虽然后来在您的干预下打印出了一份，但那也是20_年度的了，算一算，距今8年有余了。关键是公司就没有使用过。我记得您说过，这个公司就没有靠制度管理过，全靠您个人的力量在管理。于是乎，便消失这样一个现象，每次您一出差，公司便会出问题，而您一回来，就会有许多的人排
2、着队到您的办公室找你解决问题，其实许多问题是根本不需要等您回来解决的，公司的中、高层指导就有力量解决的了的。那为什么还要等您回来解决呢?因为他们没有本该给予他们职责的权利。一个基层员工，假设没有消失什么特别重大的事情，他是不应当消失在总经理的办公室的。在他的上面至少还有主管、部门经理、副总三个管理层面。由于我们没有一个健全的公司制度体系，没有合理有效的岗位职责，没有一个可以运用并执行下去的绩效考核体系，所以显得有点混乱。一个制度的建立，必需要结合实际工作，要有有用性。不然，再完好的制度也无法发挥其应有的作用。 上面所说的就是要健全公司制度，这是我们_公司进展的根基。现有的_公司没有很好的制度和
3、制度执行力，就是靠感情来维系。怎么样来进步制度执行力，是公司应当要面临的问题。接下来要做到的就是将制度体系化流程化和标准化。 接下来说说公司的文化，关于公司的管理理念，和我是有出入的，比方，我个人认为可以充分利用好上班期间的8个小时，比下班后留下连续做本应在8小时内完成的工作要强的多，而不是为了面子上的看似兢兢业业，实那么在消耗能源，增加企业运营本钱。为什么会这样?因为我们的管理者程度不够，或者说根本就没有程度。职责不够清楚，加上绩效考核形同虚设，没有通过合理有效的管控机制来管理，自然就会滋生诸如此类的问题。 企业进展到肯定的程度必需要有所程度上的转变，也必定导致全部权和掌握权的分别。就像我做
4、职业经理人，为企业打工。而不是为某一个人打工。假设没有公司上层权利的下放以及决心，那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要进展壮大，那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区分是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都把握在老板一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员身上。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全的制度来管理。当然，单纯的靠制度也不行以完全管理好一个企业。企业还需要有安康、良性的企业文化，需要员工之间的互相理解、互相敬重和互相信任。而我们_公司缺少的就是上面的东西。 接下来说一下人力资源管理改善问题，_公司总的员工也不多，但是人力
5、资源本该应起到的作用却没有凸显出来。人力资源，重要的三大块：聘请培 训、绩效考核、职级晋升(职业规划)，目前，我们只做到了聘请，培训也只是很少的量，绩效考核和职级晋升(职业规划)，停留在半空中，没有落地。 自进公司以来，参与过几次由公司人力资源部组织的培训，觉察形式还是不错的，人力资源部在培训方面还是有力量的，那么为什么不行以多几次的组织这类的培训呢。既然我们有内部的力量，为什么还要向外索取呢。 绩效考核，首先需要有一个完好的、有用的岗位职责、部门职责，每个岗位、部门都能较好的完本钱职责内的工作，那么人力资源部根据这样的一份岗位职责进展绩效考核，自然就可以在一个公正、公正、公开的环境下进展，也
6、自然就能服众。更能激发全部的人更好的完本钱职工作。 关于用人，还有一个我认为比较严峻的问题，就是公司的“夫妻工过多。 其他问题诸如财务报销的审核制度等等我认为不够标准，这里就不阐述了，终究谨代表我个人的观点。 要分开公司的这一刻，我诚心向您说声感谢!也感谢全体同事对我无微不至的关心。对此，我表示真诚的谢意，也同时对我的离去给公司带来的不便表示深深地歉意。 我的分开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论能界定出某种思路是对或错。假设老板不对，就不行能有今日_公司的成功。我只是对公司将来的命运说出了自己的忧虑，我怀着极其简单的心情，怀着对公司和您的感念，怀着盼望公司成为百年品牌的
7、良好愿望，一口气写了这么多，说的不肯定对。感谢这三个月来对我的关心和照看，您的雷厉风行和敬业精神让我由衷鄙视。 我严肃向公司提出辞职，望公司指导赐予批准。 祝公司的事业蒸蒸日上，再创辉煌;祝公司指导及同事们前程似锦，鹏程万里! 再次感谢 祝各位商祺 辞职人： _年_月_日 经理离任报告 篇2 _总：您好! 今日，当我不得不怀着简单的心情提笔时，心中布满了感慨和圆满。今日算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经获得了我们公司历史的业绩，但我还是决意分开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 1.是因为缘由承受了任命，而非因为目的我迈出
8、的第一步就错了当时经过跟您和猎头公司协商，我对公司进展了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告知我，您组织过中层管理人员集体表决，全都通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状，假设某一天因为新任指导的管理需要，对他们进展调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告知我把权利完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心高校毕业二十年始终在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种.种简单的缘由让我承受了这份任命。 问题恰恰出在这里：是因为缘由承受了任命，而非因为目的我迈出的
9、第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想预备的状况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入公司两个月后，在渐渐意识到公司过分注意短期效益，受权也远不够充分时，我提出了分开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间终究太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不情愿轻易看到自己的失败。 2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业进展之初，老板的主要管理方式是靠人治。 当企业十几、几十个人的时候，企业全部情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那
10、双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您聘请我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟识得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还盼望借别人之手革除组织的痼疾，又能避开被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的指导。 今日看来，我们双方的定位就没有从根本上获得全都。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此始终讳莫如深。但我们协作的问题在于，老板您盼望透过一个职业经理去转变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多
11、出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图转变老板的结局，往往注定失败的是自己。 因此，我们公司聘请高管，必需在您熟悉并承受转变自己的时候。 二、反思战略思路的协作 一个企业的战略要统领全局，是企业进展之大纲。战略是基于企业使命的根底上，充分分析优势、优势、时机、威胁等综合因素并装备必要资源的结果。企业不同的进展阶段需要协作不同的战略。 1.今日成功的阅历，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的局部运营指标和问卷调查数据： (1)几个主要运营指标： 20_年销售额较上年增长-10.7%，20_年增长率为2.3%; 质量方面：20_年配套产品退货率为13.8%; 本钱方面根本
12、变化不大; 交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的局部调查问卷、访谈和文件记录的数据： 理解公司战略规划的员工占比：3.8%; 认同企业而留下的占比：5.1%; 员工公正满足度：29.4%; 越级指挥普遍性：74.5%; ?文件执行率：13.4%。 近几年业绩彷徨的缘由全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是缘由。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业进展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁如今企业效益还好，市场还给我们喘息的时机，应尽快把工作重心放到标准根底管理上，否那么受技术、人员素养、管理程度、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的状
13、况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚! 事实上，在我进公司不久，您重新调整了20_年的年度目的。这个目的是在前三年业绩彷徨的状况下，销售额增长32.8%。 回忆一下我们公司进展的历史，我们企业的进展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的状况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势快速膨胀起来的，我们赖以成功的增长形式就是复制规模。尽管您嘴上成认标准管理为第一要务，但内心好似更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业进展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今日成功的阅历，有可能是明天失败的根源。 2
14、.老板的格局打算一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较剧烈的行业做过，深入理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟一般竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今日汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱莫非还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上高校?上高校不仅不赚钱，每年还要花费上万元! 或许我们思路相悖的缘由在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的进展，对企业命运的担忧可谓如履薄
15、冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于阅历避开失败。 但我始终在想，当行业形势快速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪? 靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言! 老板的格局打算一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业! 三、反思对下工作的推动 一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和觉察战略的失误。而在我们公司有一个很惊奇的现象，同一件事情，不同的人支配会消失大相径庭的结果。下面从公司最根本的几个方面，分析一下我们不能有效推开工作的问题出在了哪里? 1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不行思议的一个公司，组织构造确实定要听从于公司的整体战略，然后根据企业进展的需要进展岗位分析，进而把适宜的人员选拔到适宜的岗位。而在我们公司，核心权利层都是跟随您十年以上的老部下，假设这不是问题，那您身边的司机，间续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不
