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1、卓有成效的管理者1、 所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。（百度百科里的解释：指最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。给定投入和技术的条件下，经济资源没有浪费，或对经济资源做了能带来最大可能性的满足程度的利用，也是配置效率的一个简化表达。经济学含义：指社会能从其稀缺资源中得到最多东西的特性。即经济蛋糕的大小。）2、 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。在伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将是毫无意义的资料。（MBA
2、智库百科里的解释：“知识型员工”这一概念是美国学者彼得德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。）3、在一个现代的组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，由于其职位和知识，必须在工作中
3、做出影响整体绩效和成果的决策。4、管理者必须面对四类现实难题：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。每一个人都可以随时来找他。管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。哪些重要的事情是必须去做的，哪些事情只会分散注意力，这并不是一目了然的。管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人利用管理者的贡献时，管理者才算有效。（组织是能使个人才干得以增值的一种工具。）管理者本身处于一个“组织”之中，受到组织的局限。在组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。管理者在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外面的情况，除非他能付出特殊
4、的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。5、在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。6、除非管理者能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。7、通常只有组织内部的资料是可以量化的。外部的情况则大多难以量化，在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。8、对于外部的情况，真正重要
5、的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。9、人的逻辑性，虽然没有电脑强，但是人能够觉察。一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。10、我们应该通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。11、所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。12、卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。一个人如果没有经历过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的
6、努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。13、要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成下面五个习惯：（本书就是围绕这五点展开）知道时间用在什么地方。有系统地工作，善用有限的时间。重视对外界的贡献。不为工作而工作，而是为成果而工作，首先自问：“别人期望我做出什么成果？”善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。集中精力于少数重要的领域。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。知道：要事第一。善于做有效的决策。一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。快速的决策，多为错误的决策，真正不可或缺
7、的决策并不多，但一定是根本性的决策。第二章 掌握自己的时间1、有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认清自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤是管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。2、任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。最稀有的资源，就是时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。3、每一位知识工
8、作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。4、有人问斯隆的用人秘诀是什么，他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不是最适合的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”（人事问题需谨慎）5、要想管理好时间，可以试问自己下面几个问题：什么事根本不必做，这些事做了也完全浪费时间，无助于后果？时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影像效果？常做哪些浪费下属的时间而又不产生效果的事情？6、消除浪费时间的活动： 找出由于缺乏制度或远见而产生浪费时间的因素。应当注意的现象是，机构中一而再、
9、再而三出现同样的“危机”。同样的危机，如果出现第二次，就绝不应该让它出现第三次。（同一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。）人员过多，也常造成时间浪费。组织不健全，也是常见的浪费时间的原因。其表现就是会议太多。（会议，顾名思义，就是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。7、一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录（可以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段即可），定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配
10、的时间的多少，给一些重要活动定下必须完成的期限。第三章 我能贡献什么1、 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。2、有效性表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。3、“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养和开发明天所需的人才。直接成果是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。4、世事沧桑，一切都在变。只满足于今天的企业，在变幻无常的明
11、天就会感到难以生存下去。5、职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新的职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。6、凡是失败的人，虽然一个个都工作的很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。7、有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。8、我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应该有怎样的成就，就会有怎
12、样的成长。如果他们对自己要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物。9、有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要达成的贡献。10、重视贡献，就是重视有效性。第四章 如何发挥人的长处1、要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。3、 与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有
13、能力的人。4、“钢铁大王”卡内基的墓志铭说的最透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”5、有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”。他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各个方面都过得去的人。6、我们要坚持因事用人而非因人设事，因为组织中任何一个职位的变更都会造成一连串的连锁反应。只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。（当然，凡事不可一概而论，有时候确实有因人设事的必要。）7、为了确保能够选用适当的人选，管理
14、者应当与直接的同事或下属保持适当的距离。8、应该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷进呢？有下面四个原则：不要将职位设计成只有上帝才能胜任。职位要求要严格，而且涵盖要广。（年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成“老油条”，还可能冻结年轻人的热情。）先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。用人之所长的同时，必须容人之所短。（在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，就要考虑这个人的弱点了。）9、我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。（只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是用人的铁律。对一个没有突出表现的主管，
15、就应该无情地调职，任他留下来必将影响全体人员，对他的下属尤为不公平，主管无能剥夺了下属发挥长处的机会。）10、正直的品格本身并不一定能成就什么，但一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。11、任何一项人事任命都是一个赌注，但只要抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。12、要使上司能发挥其长处，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。13、上司既然是人，所以肯定有其长处，也有其短处。若能在上司的长处上下工夫，协助他做好工作，便能使上司有效，下属也才能有效。14、上司一定自有一套有效的方式，有效的管理者会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，
16、但这些态度和习惯是客观存在的。15、有效的管理者会发掘机会。他只要先问：“我到底能做什么？”他准能找出许多重大的工作，就怕他的时间和资源不够而已。16、管理者的任务不是去改变人，而是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。第五章 要事优先1、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。（每次只集中精力干好一件事，所用的时间总比别人少得多。）2、管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。3、一位管理者越是想发挥长处，就越感到应在重大的机会上集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一方法。4、如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的任务。这样的话，我们肯定没时间来完成一件任务中最消耗时间的部分将决策转化为行动的过程
