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1、绩效治理学高校本科教案第一章 绩效治理概述【引导案例】 第一节绩效、绩效考评与绩效治理 其次节绩效治理的职能地位、治理责任与存在问题【引导案例】某企业到年底又开头了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必定是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最终在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依
2、据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简洁，就是对完成额的状况统计和回忆，而不考虑完成业绩的过程中的客观状况的变化。更有的部门接受的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴担忧，主管人员就需要依据A、B、C、D、E 5 个等级给定的比例将部门内的员工安排到各个档次上去。这是令主管人员格外头疼的事情，特别是谁把谁评为 E 等的确很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜想着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。假如看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应当不会差了；假如看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E 等
3、的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评， 考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公正公正？真的是没有多少人关怀它们。5第一节绩效、绩效考评与绩效治理一、绩效（一）什么是绩效绩效，简洁地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果； 效是指员工力量产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。所以，绩效一般包 括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一 方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、力量和素养等。从而可以看出，绩效 既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，形成果效的统一 体，
4、绩效结果是工作的最终实现目标，绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。 绩效可以定义为在肯定时期内企业绩效治理过程中，员工为了工作目标所体现出的 自身各项素养与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。同时，企业绩效 还可分为三个层面：企业整体绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效。企业整体绩 效强调全局性，通常包含产量、盈利、成本等经济性内容，也包含员工满足度、员 工成长与进展等非经济性内容。组织部门绩效是强调集体性绩效，包括部门业务指 标、客户满足度、部门之间合作性、团队精神等。员工个人绩效一般指个体性绩效， 它既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能 力和素养等
5、。企业绩效包括员工个人绩效、部门或团队绩效和企业整体绩效。一方 面，员工个人绩效是根基，部门或团队绩效为支撑，企业整体绩效为总体；另一方 面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，企业整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。（二）绩效的特点员工的绩效是企业的绩效考评人员对他的工作成果的客观考评，是客观事实的直接反映，同时也是鼓舞员工和员工的动力所在。绩效一般有以下特点：1. 多因性多因性主要是指绩效的凹凸不是只受到单一因素的制约，而是会受到多种主客观因素的影响。这种受制于主客观多种因素的特点，使得绩效具有多因性的特征。现代科学技术与心理学的争辩表明，员工的绩效是主要由以下四个因素打算：技能
6、(skill)、机会(opportunity)、激励( mettle)、环境(environment)。绩效（Performance）可以用以下的公式来表示：P=f（s,o,m,e）。这个公式表示，绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。在这个函数中，每个因素都与绩效凹凸成正比关系。2. 多维性多维性是指员工的绩效要从多方面去考评，即需沿多种维度去分析与考评。3. 动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，并不是固定不变的，而是处于动态的变化之中。二、绩效考评（一）什么是绩效考评绩效考评就是定期对绩效的考评和评价。考评是指依据工作标准进行对比衡量，一般是从数量指标上推断员工的工
7、作差距；评价是指依据工作标准从员工工作的总体上进行全方位的定量和定性的推断。所以，绩效考评是指企业利用一套正式的结构化的制度，考评主体依据工作目标或绩效标准，接受科学考评方法，评定员工工作任务完成状况、工作职责履行程度和员工进展状况，并且将考评结果反馈给员工的过程。绩效考评主要用来衡量、考评并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能进展的潜力，以期获得员工与企业的共同进展。绩效考评作为绩效治理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和企业绩效考评的具体程序、步骤和方法，从而为绩效治理的运行与实施供应了前提和依据。（二）绩效考评的功能1. 把握功能2. 标准功能3.
8、 沟通功能4. 进展功能（三）绩效考评过程的原则1客观公正原则2. 公开原则3. 反馈原则4. 定期与不定期相结合考评原则5. 多层次、多渠道、全方位考评原则三、绩效治理（一）什么是绩效治理绩效治理是指为实现组织进展战略和目标，接受科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素养的全面监测、考评、分析和考评，充分调动员工的乐观性、主动性和制造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动过程。由此可以看出，绩效治理是从绩效方案（绩效目标的确定）到考评标准的制定，从具体考评、考评的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程， 是一个外
9、延比较宽泛的概念。（二）绩效治理的特点1目标性2. 整体性3. 系统性4. 动态性5. 沟通性6. 进展性（三）绩效治理与绩效考评的联系与区分绩效考评只是完整的绩效治理过程中的一个环节，不能以绩效考评来代替绩效治理。绩效治理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的 沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何 共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对企业目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排解等问题做出了明确的要求和规定。绩效治理与绩效考评 是不同的，绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效治理是事前方案、事中治理和 事后考评所形成
10、的三位一体的系统。可见绩效考评只是绩效治理过程中的一个重要 环节。绩效考评与绩效治理并不是等价的，绩效治理是人力资源治理体系中的核心内容， 而绩效考评只是绩效治理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往简洁忽视绩效 治理的系统过程。绩效治理是一个完整的治理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高， 强调事先沟通与承诺，它伴随着治理活动的全过程；而绩效考评则是治理过程中的 局部环节和手段，侧重于推断和评估，强调事后的考评，而且仅在特定的时期内出 现。所以，绩效治理与绩效考评的主要区分可归纳如表 11 所示。表 11绩效治理与绩效考评的主要区分绩效治理绩效考评 从系统上看一个完整的系统只是这个系统中的一部分
11、从过程上看一个全过程，留意过程的治理只是一个阶段性的总结从阶段上看具有前瞻性，有效规划将来进展只是回忆过去的一个阶段性成果从手段上看有完善的方案、监督、把握手段只是提取绩效信息的一个手段从员工上看 留意力量的培育只留意成果的大小从合作上看建立绩效合作伙伴的关系对立两面，易形成紧急的气氛和关系从沟通上看事先的沟通与承诺事后的考评5其次节绩效治理的职能地位、治理责任与存在问题一、绩效治理的职能地位（一）绩效治理的职能地位人力资源治理是猎取企业竞争优势的有力工具，能够从根本上提升企业的生产力和价值，从而提高企业竞争优势。而绩效治理活动又在整个人力资源治理系统中有非常重要的地位。1绩效治理能够推动企业
12、改革观念的不断创新（1）从肯定意义上讲，治理就是对绩效的治理。（2）企业中的部门经理和主管与员工应当是绩效合作伙伴关系（3）员工的绩效凹凸是部门经理和主管的重要职责（4）员工是自己的绩效专家 2绩效治理能够提升企业方案治理的有效性3. 绩效治理能够促使部门经理和主管提高治理技能4. 绩效治理能够有助于开发员工力量和职业生涯进展5. 绩效治理能够有助于企业基础治理的健全和完善（二）绩效治理的功能绩效治理的功能可以从企业方面和员工方面两方面来体现。1绩效治理对企业的功能（1） 诊断功能（2） 监测功能（3） 导向功能（4） 竞争功能（5） 规范功能 2绩效治理对员工的功能（1） 激励功能（2） 进
13、展功能（3） 把握功能（4） 沟通功能（三）绩效治理与人力资源治理其他职能的关系1绩效治理与人力资源规划的关系绩效治理的主要目的是为了了解和把握员工在工作过程中的基本工作状况，通过绩效考评，发觉组织和员工的优势与不足，进而改进和提高绩效。在绩效考评之后， 主管人员往往需要依据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人进展愿望，与被评估者共同制定个人的绩效改进方案和将来进展方案。人力资源治理部门则依据员工绩效考评的结果，以及绩效改进方案和将来进展方案，对人力资源规划进行必要的修改和修正，使其更加符合企业的进展要求。所以绩效治理是人力资源规划得以落实和执行的重要前提。2绩效治理与工作分析的关系绩效治理的
14、重要基础支撑是工作分析。工作分析能够为绩效治理供应顺当进行了最基本的依据，由于工作分析的目的，就是打算某个岗位是干什么工作的？工作怎么样干？由什么样的人来干？这样就确定了一个岗位的工作职责以及它所供应的重要工作产出，由此来制定对这个岗位进行绩效考评的关键绩效指标项目，这些关键绩效指标项目就为绩效治理供应了考评该岗位任职者的绩效标准。反过来，绩效治理反馈的效果又为工作分析的进一步修正供应了依据。可以说，绩效治理与工作分析互为因果，工作分析是基础，绩效治理是结果的应用与推动。 3绩效治理与培训开发的关系通过绩效治理能够显现部门和员工业绩的好坏和差距，能够发觉员工工作中的力量水平凹凸。这就使得人力资
15、源治理部门和业务部门能够依据员工的不同状况，依据员工不同力量的表现，不同的共性进展空间，结合被评估者个人进展愿望，共同设计并制定员工的整体培训开发方案，并挂念员工共同实施培训开发。可以说，培训开发是在绩效考评之后的重要工作。4. 绩效治理与人员甄选的关系企业在对人员进行甄选的过程中，通常接受各种人才测评手段，包括纸笔形式的力量测验和共性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，侧重考察被测试人的一些价值观、态度、性格、力量倾向或行为风格等特征，以此来推断被测试人在将来岗位上的适应性和符合程度。而绩效治理则主要是针对员工在工作过程中已经表现出来的业绩和行为进行考评和认定，是对员工已经过去的表现的评估。所以，绩效治理能够为人员甄选供应很多岗位特征信息和现实标准，使人员甄选更加符合企业选人的要求，削减失误性。5. 绩效治理与薪酬体系的关系在不同的企业中，对不同性质的岗位，有不同的薪酬体系，其中绩效所打算的薪酬 成分和比例会有所区分。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是 3 P 模型，即以岗位价值打算薪酬（Pay for Positi
