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1、1. 中央研究院设置方案1.1. 中央研究院建设难点分析建设美的中央研究院，并不是轻易就可以成功的事情，考虑到技术研究工作本身的特点，结合美的集团的经营管理特色和现状，我们发现研究院建设过程中面临诸多困难，概括来说有四难：“事难做、人难找、关系难处、绩效难评价”，如图一所示：图一：美的中央研究院建设面临的主要困难和风险（1） 事难做：指技术研究工作难出成绩。由研究院负责研究的关键技术，必定是行业内的技术难点，要取得突破往往难度大、风险高、周期长，短期内难见成效。（2） 人难找：指合适的研究院领导人选和优秀的研究人才难找。 研究院领导的最佳人选是既具备深厚的技术背景又具有出色的管理能力的人，在美
2、的内部符合要求的人往往身处要职，其是否有意愿承担这一高风险的职务，存在一定困难。 其次，要找到优秀的研究人才，尤其是负责某一具体领域内关键技术研究的领军人物，较为困难。由于这些技术都是行业内的技术难点，真正具有经验的人非常少，这些人基本上都是行业内知名企业的核心技术人员，居于重要岗位，受重视、待遇优厚，要获得这些人员的难度大、代价高。如果选择经验不够丰富的研究人员，则有一定的风险，难以判断其是否有潜力成长为优秀的研究人才并最终解决问题。（3） 关系难处：指难以获得经营单位的支持。研究院主要任务是为经营单位解决共性的技术问题，那么研究院是否能给经营单位带来价值并得到经营单位的认可，决定了研究院能
3、否取得成功。但在美的集团现有以事业部为主体的运作模式下，要获得经营单位的支持，存在以下困难： 经营单位缺乏投入长期技术研究的耐心和意愿：共性技术研究需要经营单位的密切配合，而不仅仅是研究院单方面的事情，但对于短期内解决不了的关键技术，经营单位缺乏长期投入的耐心和意愿，仍然习惯于等待行业内技术成熟后再购买得到。 经营单位认为与研究院合作的项目无法掌控，宁愿自己加大投入，或者寻求与其他外部机构合作。 研究院初期的能力达不到经营单位过高的要求，研究院能力需要一个培养的过程，而经营单位要么希望研究院一成立就能解决问题，对研究院期望过高，要么就对研究院的能力抱怀疑态度，认为研究院并不能真正解决这些关键技
4、术问题，或者认为研究院投入的强度无法保证解决问题。 经营单位不愿意承担研究院经费或者研究项目费用。 研究人员与经营单位合作的主动性不够。（4） 绩效难评价：如何合理评价研究院的绩效，以激发研究人员积极性？如何反映研究院的成绩以取得各方面的支持？都对研究院的成败影响巨大。技术研究工作本身的特点决定了其绩效评价存在以下几个方面的困难： 长期未取得明显突破的技术研究工作难以评价，尤其是无法按产生的经济效益来评价其阶段性成果。 技术研究成果难以直接和财务指标对应。对技术研究成果进行经济效益评估的成本太高。 经营单位难以客观评价技术研究成果产生的效益。这些困难在研究院建设初期显得尤为突出，将为美的中央研
5、究院的建设带来巨大的风险，严重阻碍了研究院的成功。1.2. 研究院建设总体思路尽管存在各方面的困难，但如果集团大力支持，并采取一系列恰当的措施和机制，营造出适合研究院成长的环境，这些困难并非不可克服。这需要从发展策略、技术研究方向的选择、研究院领导和研究骨干人选、运作流程、激励机制等多方面系统的分析和设计。（1） 发展策略：合适的发展策略有助于克服各方面的困难。首先，采取“总体规划，分步实施”的策略，以建立国际一流的研究院、成为集团产业升级和提升核心竞争力的源动力为最终目标，制定分阶段实施的规划，既给研究院确立明确的目标和发展的动力，又有利于平衡各方面过高的期望和研究院初期能力不足之间的矛盾，
6、给研究院充分的时间在初创期培养能力；其次，在研究院创建初期，考虑到实际的困难，采取“控制规模，重点突破”的策略，将较少的投入集中 压强原则也是华为成功的一项重要策略。于几个关键技术研究领域，取得突破后再逐步扩大范围、加大投入，以规避技术研究的风险；研究院建设初期，还要结合“扶上马，送一程”的策略，在研究院初创期基本能力培养的过程中，研究院无法通过技术转让或服务收费获得足够的资金，集团必须在资金上、政策上给予充分的扶植。（2） 技术研究方向选择：找到合适的突破口，让研究院尽快取得成果、产生效益，对获得经营单位的认可和支持非常重要。最初选择的技术研究方向要求具有共享度高、对经营单位作用大、基础好的
7、特点，一旦这些研究方向取得突破，整个局面也就打开了。（3） 研究院领导和研究骨干人选：首先，研究院要有一位合适的领导，管理好研究团队，协调好与经营单位之间的关系，具体人选可以从集团内优秀的研发管理人员中选拔；其次，研究院要具备经营单位充分认可的能力，必须要有优秀的研究队伍，尤其是每个研究方向上，必须要有一流的研究人才，抽调集团内最优秀的研究人才，同时吸纳国内外一流的研究人才，逐步建立起一支具有国际水准的研究队伍。（4） 运作流程：将研究院的工作与经营单位紧密结合起来，是研究院成功的关键因素之一。建立技术规划管理流程和技术研究项目管理流程，使研究工作聚焦于经营单位的技术需求，真正解决经营单位的技
8、术问题并获得经营单位的认可，防止研究人员随意选择研究方向或研究项目，防止技术研究项目开展过程中与经营单位的实际需要脱节，避免研究活动游离于经营单位之外。（5） 绩效评价与激励机制 评价激励机制是各单位行动真正的指挥棒，是策略实施、目标实现、工作运作顺畅的根本保障。：通过恰当的绩效评价和激励机制，调动经营单位与研究院二方面的积极性，牵引研究院实现发展规划。一方面，对于研究院来说，研究工作本身的特点决定了对研究院不能完全按经济效益来考核，必须要增加对研究院能力和阶段性目标达成情况的评价。研究院发展的不同时期，其评价重点也应该有所不同，在研究院成立初期，以能力提升的考核为主，以经济效益考核为辅，然后
9、再逐步加大经济效益考核的比重。另一方面，对经营单位，也需要调整其绩效评价和激励机制，调动起各经营单位与研究院合作的积极性，从机制上推动经营单位与研究院形成紧密合作的关系和合作的习惯。下面将就如何落实上述几个方面的措施和机制进行详细分析。1.3. 研究院发展策略及建立初期的定位与职责1.3.1. “总体规划、分步实施”的策略以建立国际一流的研究院为最终目标，根据研究院涉及的工作范围、规模、能力发展情况等对研究院总体规划为几个发展阶段，每个阶段研究院对集团的作用，资金来源的渠道都有所不同，具体情况如下：图二：美的中央研究院发展规划发展阶段（1） 初创期（2） 巩固期（3） 发展期（4） 成熟期主要
10、任务及能力重在培养能力，重点突破少数最有价值、最有可能取得突破的共性技术进一步提升能力，同时不断增加新的共性技术研究方向继续发展共性技术研究，同时加强对换代新产品和新技术研究、新产业培育等的投入在共性技术研究、换代新产品和新技术研究、新产业培育等方面都具备国际一流的能力资金来源几乎100%集团拨款，尽量争取政府资助2/3集团拨款，1/3对经营单位的摊派，尽量争取政府资助1/3集团拨款、1/3对经营单位摊派或收取技术服务费、1/3政府资助等多种形式1/3集团拨款、1/3对经营单位摊派和收费、1/3收取外部技术转让费和政府资助对集团的作用技术创新的重要补充；经营单位的重要技术支持力量技术创新的重要
11、力量；经营单位必不可少的技术支持力量技术创新的重要力量；经营单位必不可少的技术支持力量集团产业升级的源动力和集团核心竞争力的重要来源“初创期”和“巩固期”是研究院能力培养和提升的二个阶段，每个阶段约35年。是否能顺利渡过初创期的困难关系到研究院的成败。1.3.2. “扶上马，送一程”和“控制规模，重点突破”相结合的策略在研究院建立之初，立足于培养能力，以取得经营单位的认同。所以，集团持续的资金投入至关重要，在研究院能力达到一定程度后，再逐步加大市场化运作成分。一般来说，企业研究院资金来源主要有几个方面：一是集团拨款，二是对各经营单位摊派的“税款”，三是各经营单位为研究项目付费，四是各类政府资助
12、基金，五是向企业外部转让技术、专利或者提供技术服务收费。技术研究工作本身的特点决定了短期内研究院不可能依靠技术转让和技术服务收费生存，如果一开始就采取市场化运作必然会导致失败。同时，考虑到与经营单位的关系，短期内向经营单位摊派费用和按项目收费都将受到经营单位的反对，不利于获得经营单位的支持，所以研究院最初几年的运作资金来源于集团拨款或各类政府资助基金是较现实的方案。在初创期的个人感觉直接找经营单位直接分摊不太好，特别是不能产生当期收益的时候，可能集团建立技术基础费用可能更合适些。建议研究院的费用分为三大块：一、基础研究费用，集团按年度销售额设定比例固定投入；二、专项项目研究费用，具体针对某一项
13、技术进行的研究，由提出的需求的经营单位单独支付或者按比例进行分摊；三、政府资助费用，但是可能不固定。在研究院资金的筹集上，初创期，主要是基础研究费用为主，同时进行少量的专项项目研究且经营单位分摊比例较少。随着发展逐步加大专项项目经营经营的分摊比例，使之成为一项收费服务项目，同时增加技术转让的收入。35年时间内，研究院的资金全部由集团拨款，研究院无偿为各经营单位提供服务，先让各经营单位认识到研究院确实能为经营单位解决问题，尝到与研究院合作的甜头，认识到付费与研究院合作是值得的，再逐步向经营单位摊派费用或按项目受益情况向经营单位收费。在巩固期，研究院的资金2/3来自集团拨款，1/3由各经营单位按销
14、售额比例分摊。在发展期和成熟期，研究院资金1/3集团拨款、1/3对经营单位摊派或收取技术服务费、1/3政府资助等多种形式。各经营单位按销售额比例分摊费用的做法，目的也是促进经营单位主动找研究院解决技术问题，加强经营单位和研究院合作的紧密程度，主要针对日常技术服务以及一些投入不大的合作项目。按受益原则分摊的费用，主要是针对一些投入较大的项目，按项目实际发生的费用进行核算和分摊。初创期，同时采用“控制规模，重点突破”的策略，聚焦于几个最有价值、最有可能取得突破的共性技术进行研究。控制研究人员规模在2040之间，并避免随意购买昂贵的实验设备，初步预计，研究院运作之初每年的预算可控制在20003000
15、万元，前三年总计不超过8000万元，前五年总计不超过1.5亿元。1.3.3. 研究院建设初期的定位与职责根据上述规划，研究院初创期定位于为各经营单位服务、解决公共技术难点为主；承担集团新产业技术跟踪、提供技术决策支持为辅。在做好经营单位共享技术研究工作的基础上，研究院兼顾集团新产业技术跟踪、提供技术决策支持等工作。研究院设立初期的主要职责包括：（1） 负责在公司产品战略的指导下，配合集团技术委员会制定集团技术发展战略，制定研究预算，并选择最有利的技术研究方向和项目。（2） 开展共享的中长期关键技术研究，指导、配合经营单位解决中长期关键技术难点；包括：建设和管理消费者日常生活研究实验室，并指导经
16、营单位开展消费者日常生活研究，使产品贴近用户需求；开展共享的中、长期制造技术研究，指导、配合经营单位提升制造技术水平。（3） 负责与外部科研机构的技术交流、合作以及成果转化，拓展公司人才和技术平台。（4） 为经营单位输送人才。（5） 为经营单位提供技术咨询服务。（6） 主持技术标准的制定和实施，成为中国家电行业通用技术标准拥有者，提升美的在中国家电行业标准制定中的发言权。（7） 负责新技术、新趋势的信息搜索和跟踪分析，为美的集团产业和技术决策提供依据。1.4. 研究院技术研究方向选择和组织结构设计突破方向的选择主要考虑：共享度高、取得突破后能给经营单位带来明显效益，并且有一定基础，技术积累、人才储备都较好，可以较快出成绩的研究方向。技术研究方向的选择表现在组织结构上，
