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1、 浅谈建筑施工企业的工程项目本钱控制措施：建筑施工企业的工程项目本钱控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，对于施工企业显得至关重要。但由于现实的种种原因,企业和项目部的本钱控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,本钱数据汇总不及时、反映不真实，施工企业对项目本钱监控失效等现象屡见不鲜。本文主要对建筑施工企业的项目本钱控制问题进行研究,通过对建筑工程项目本钱控制的对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目本钱控制存在问题进行分析和制定科学的本钱控制措施。关键词：施工企业 本钱控制 复合型人才 企业定额 限额领料 量价别离 1绪论1.1工程任务对象工程项目本钱控
2、制分为以本钱形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分局部项工程为对象三个方面。以本钱形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的本钱控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为本钱控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承当的责任本钱进行自我控制;以分局部项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的假设干个构造物。1.2本钱控制的根本原那么建筑施工企业在工程建设中实行施工项目本钱管理是企业生存和开展的根底和核心,在施工阶段搞好本钱控
3、制,到达增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节,以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目经理部在对项目施工过程进行本钱控制是应遵循以下根本原那么: 1.因地制宜原那么 建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的本钱，也没有同等的管理，所以本钱管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和本钱项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。 2.领导重视和全员参与的原那么 在进行本钱控制时，如果单位领导不够重视，本钱控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调本钱控制，但是一般员工不配合，同样不能到达理想的效果。所以，在进行本钱控制时，要
4、做到领导重视，全员参与，充分发挥本钱控制的积极作用。 3.全程控制的原那么 本钱控制从时间上说，包括对工程施工、保修效劳阶段的本钱控制。要求本钱控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目本钱自始至终置于有效的控制之下。 4.坚持本钱最低化原那么。施工项目本钱控制的根本目的,在于通过本钱管理的各种手段,促进不断降低施工项目本钱,不是消极地进行本钱控制,而应想方设法开辟财源增加收入。5.动态控制原那么。施工项目是一次性的,本钱控制应强调项目的中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段的本钱控制只是根据施工组织设计的具体内容确定本钱目标、编制本钱方案、制订本钱控制
5、的方案,为今后的本钱控制做好准备。而竣工阶段的本钱控制，由于本钱盈亏已根本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。6.责、权、利相结合的原那么。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负本钱控制责任的同时,享有本钱控制的权力。同时项目经理要对各部门、各班组在本钱控制中的业绩进行定期的检查和考评(一般为每月一次),发现本钱差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并催促他们采取相应的对策来纠正差异，并根据各责任中心按其本钱受控范围的大小以及本钱责任目标承当相应的职责，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的本钱控制,才能收到预期的效果。1.3工程本钱控制的作用和意义建筑
6、业企业本钱控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制实施的，是保证企业完成既定本钱目标的重要手段，可以及时揭示生产过程中本钱指标脱离方案的差异，从而采取措施纠正偏差，保证既定目标的完成。可以降低产品本钱、增加盈利、提高经济效益的主要途径，可以保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度的保证。因而，它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的作用。在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的本钱控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国参加WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加剧烈,这些建筑施工企业对工
7、程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程本钱,争取降低工程本钱,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。1.4当前工程项目本钱存在的问题1.4.1项目本钱意识薄弱 项目经理部，外表看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的本钱管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；施工人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加人员和设备；项目经理本钱意识淡薄，施工项目开工前无项目本钱方案，即使有，也没有重视施工组织设计中的降低本钱措施等。1.4.2 本钱管理和控制体制不健全项目经理的“责、权、利落实不到位，工程项目各部门、各岗位没有具体
8、、明确的本钱管理责任，没有真正将项目本钱与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的本钱管理体制。1.4.3缺乏对项目实施全过程的本钱控制由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，因此项目本钱控制应当不仅包含完工后的本钱核算，而且其重心应当移向事前预控和事中过程控制。否那么本钱控制的效果将大打折扣。 1.4.4对质量本钱缺乏管理和控制施工项目本钱控制中尚未建立起对工程项目质量本钱的风险监控体系，比方企业在进行工程分包、材料采购中的压价行为，会使分包单位和供给商因价格太低而造成其在施工过程中的偷工减料，而严重影响工程项目的质量，最终使得工程本钱增加。2 施工前的工程项目本钱控制措施2
9、.1建立以项目经理为核心的项目控制体系 项目经理负责制，是项目管理的特征之一。项目经理必须对工程项目的进度、质量、本钱、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把本钱控制放在首位。项目本钱控制体系的模式见图。项目经理需要是复合型的人才，所谓“复合型人才,是指能够熟练地按施工图纸、工程合同、地区预算单价和上级有关规定,标准地编制工程预、结算。同时又能按照上述资料与规定,结合工程施工条件、技术难易、工期长短、市场劳务与主要材料价格预测以及本企业的技术、设备特色和具体工程任务情况等诸多规定的可变因素,提出工程保本价位和符合当时建筑市场行情的利润期望值,供企业决策层确定标价的参数。2.2建立本钱管理责任
10、制 项目管理人员的本钱责任，不同于其他工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成的相当出色，但本钱责任却没有完成。每一个项目经理管理人员都必须明确，在完成工作责任的同时，还要为降低本钱精打细算，为节约本钱开支严格把关。每个项目管理人员应该明确自己对本钱控制的责任，工程技术部人员是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程本钱；经营部人员主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部人员主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金
11、；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。项目的本钱管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制本钱，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面应将本钱责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求本钱目标，以及到达这一目标的手段上取得一致，用统一的标准和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动到达预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩方法，制定相应的奖罚措施，以便对本钱进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的本钱管理体系，使降低本钱成为每一位管理人员的自觉行动。
12、2.3劳务分包负责制 项目经理部与施工队之间可以签订劳务合同或内部劳务协议。在工程实施过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理进行检查与评价，并安劳动合同或内部协议规定支付劳务费用。施工队本钱的超支或节约，项目经理部无权过问。项目经理部落实到施工队的本钱责任，是以实物工程量和劳动定额或消耗标准为依据。当工程因业主要求发生变更时，原来本钱责任将有出入，需要按实调整承包金额。当施工现场出现零星任务，需要施工队完成时，应作点工计算，但这会相应增加劳务费用支出，所以应对点工数量和费用加以控制。最后必须坚持奖罚清楚的原那么。应该以奖励为主，从而鼓励施工队地声场积极性，但对不按合同责任完
13、成任务的，也应照章罚款并赔偿损失。2.4用倒推法结合企业定额进行投标决策当前实施工程量清单招标亦很常见,工程量清单报价在我国是一种全新的计价模式,与传统的“量价合一,固定取费计价方式相比,有着完全不同的内容。工程量清单报价,“量是统一的,竞争的是“价和“费,这对施工企业提出了更高的要求。施工企业要获取利润、赢得中标必须要制定自己的“企业定额。即:工程实体消耗定额,包括构成工程实体的人工、材料的定额消耗量；措施消耗定额,包括模板的配置与周转,脚手架的合理搭设与撤除,机械规格的合理配置等措施性项目；分项工程建筑产品价格表,即建立详细的材料数据库:市场材料台账和人工单价台账；工程费用定额,即其他直接
14、费用和间接费用的详细项目。施工企业的工程预算应是以企业自身的“企业定额为计算依据,只有这样,企业的报价才具有市场竞争力,才有利润。 有了自己的企业定额，结合工程特点,巧妙报价。通常在工程项目总报价根本确定后,适当调整报价内部各个局部的比例可以更好的提高工程效益。支付条件良好或能够早日结账的项目,其报价可适当降低,前者如政府项目或银行项目,后者如场地平整及土方开挖等;预计工程量会不断增加的项目或设计图纸不明确的项目,单价可适当提高,这样在最终结算时可以多获利润;工程内容解说不清楚的项目或预计工程量可能减少的项目,其单价可适当降低,工程结算时损失也会减少。有些项目在报价清单中是以暂定金额的形式出现
15、的,这些项目有的在施工中可能不做,也可能做的数量比清单中要大,可根据工程特点和类似工程经验,分析确定其报价。所谓倒推项目本钱法就是在中标价中,在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业开展积累后,才允许结合市场价格,在其余局部开支项目本钱的消费控制方法。它以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,其次保企业足额提留,再为项目开支控制本钱的顺序。传统的价格计算方法是:本钱+利润=价格,按照这个理论,产品的定价由本钱做起点,本钱高,那么价格相对就高,本钱低,那么价格相对就低。工程建设项目的定价方法是:工程直接费+间接费+方案利润+税金=建设项目价格,即工程造价。人工费+材料费+机械使用费+其他直接费=工
16、程直接费。工程直接费和间接费越高,工程造价就越高。那么工程造价-税金-利润=施工目标本钱,再将施工目标本钱具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润,按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒推本钱法强调中标价格是施工管理的客观尺度,应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标本钱,施工目标本钱不应超过中标价格。通过公式可以看出,工程造价不变的情况下,要使利润最大,只有施工目标本钱最低。进行项目控制额的分解,应以项目本钱控制方案为依据,由项目经理主持,具体工作由主管工程师牵头,施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加,按相应定额及费用指标进行分解。项目部应视现场具体情况,对相关的消耗指标进行适当的调整,使其更切合实际,总本钱必须控制在方案内。
