《项目管理制度的目的》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理制度的目的（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目管理制度的目的篇一：XX公司项目管理制度 1 2 3 5篇二：项目管理制度(修改版) 项目管理制度 第一章 总 则 第一条 为提高公司项目管理水平，对项目的进度、质量、费用和安全进行有效控制，在满足合同要求的前提下，使公司获得最佳经济效益，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司承接的各项工程项目。 第二章 项目管理组织形式 第三条 公司项目管理的组织形式为形式。 第四条 公司针对所承接的具体工程项目的性质，设立项目经理部/项目组。设立项目经理部/项目组由高层管理办公会议决定。项目经理部是公司为履行项目合同，完成项目目标设立的临时机构。项目经理部/项目组应在项目经理的领导下，负责对工程项目
2、各项指标的执行、实施、控制，并接受公司相关部门的专业检查与业务指导。 第五条 公司相关部门应根据工程项目管理的需要，对项目经理部/项目组提供技术、人力、物力、资金等方面的支持和保证，保证工程项目的顺利实施。 第六条 在工程项目管理过程中，工程部代表公司对项目经理部/项目组进行指导、协调、监督或控制。 第七条 项目管理实行项目经理负责制。项目经理在授权权限内行使对工程项目实施负责的权利并履行相应的义务，对工程项目进行计划、组织、协调、控制，完成公司下达的各项指标。 第八条 项目管理的方式是目标管理。公司与项目经理签订工程项目管理责 任书，责任书内容应包括需要完成的明确的进度目标、质量目标、成本目
3、标、安全目标考核和奖惩。 第三章 项目综合管理 第九条 公司合约部门应在工程项目合同签订返回后一个工作日内，将合同文本及相关文件上报公司主管工程的副总。 第十条 合约部部根据合同性质分送到工程部及相关部门。 第十一条 公司分管项目副总应根据项目类型推荐项目经理人选，由公司经理办公会讨论通过。 第十二条 人力资源部部应根据项目经理的建议，结合项目情况拟订项目经理部组建方案，推荐项目经理部管理人员人，报公司分管副总经理批准。 第十三条 工程部是完成工程项目各项目标的责任部门。 第十四条 项目经理组织公司相关部门分别对项目经理部进行项目交底工作。交底的内容包括：介绍工程概况、工程特点、建设单位及其有
4、关的联系人、地址、通讯方式、技术经济标书编制情况、技术方案等，提出物资采购、工程分包、工程组织等要求；对于不同工程项目的特点，公司有关部门应提出有针对性的特殊规定要求。公司各部门就项目经理部/项目组提出的问题应进行答疑，当时不能明确答复的问题，应在交底后一周内答复项目经理部/项目组。 第十五条 项目经理应根据工程项目合同的承诺及公司对项目进度要求，负责组织编制工程项目总计划，报主管领导审核，公司分管副总经理批准。工程项目网络计划的调整必须得到公司分管副总经理批准。 第十六条 项目管理人员必须对合同文件进行熟悉和研究，了解合同谈判的背景、中标条件及合同条款的内容，研究制定执行合同的策略、重点及注
5、意事项。 第十七条 项目经理负责组织编制项目计划书，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。 第十八条 项目经理组织编制项目协调程序，建立项目经理部/项目组与业主之间、项目经理部/项目组与供方之间、项目经理部/项目组与公司相关部门之间的联络和协调的程序文件，与业主、供方之间的协调程序必须得到业主、供方的文字确认。 第十九条 项目经理组必须对公司给定的项目目标进行明确、具体、定量的分解，使项目目标细划到专业岗位、责任人。 第二十条 项目进展报告是公司项目管理决策的基础信息，项目经理组必须定期向主管领导递交项目进展报告，报告正文采用文本形式。一般工程项目原则上每月汇报一次，例外或特别报
6、告必须及时传递，报告送收双方建台帐登记。 第二十一条 项目经理部的技术管理要以国家、行业有关法规、规定、办法为指导，执行公司有关技术管理的制度，项目经理部/项目组应制订有针对性的技术管理规定及办法。 第二十二条 项目经理部资料管理应遵循国家、行业有关档案管理的法规、规定，执行公司档案资料管理的有关制度。 第二十三条 项目经理应制订具体的项目实施期内的质量回访计划，报质量主管审批。包括项目的服务质量和产品质量。 第二十四条 公司应对工程项目实施过程超过一年时间的，实行项目期间审计。 第二十五条 所有工程项目竣工结束后，公司必须对其进行审计。 第二十六条 工程项目上的财务和经营管理业务必须执行公司
7、财务和经营管理的有关制度。 第二十七条 所有项目经理部/项目组必须按照公司合同管理的有关制度严格履行合同；当合同范围发生变化时，应及时采取措施进行控制，回避风险。 第四章 项目范围管理 第二十八条 项目经理部必须对工程项目合同规定的工作任务进行分解，分解的层次坚持从单位工程到分部工程到分项工程的原则。 第二十九条 项目经理部/项目组与业主和供方共同确定工作分解结构编码的原则，同一工程项目编码应统一，以方便信息的沟通、分析、利用。 第三十条 项目范围发生变更后，变更的信息应及时传递到项目相关部门及分管领导。项目经理要根据工程项目变更情况，及时调整项目范围计划。对原已确定的、建立在已审批通过的工作
8、分解结构基础之上的项目范围的改变和调整，必须对应有技术、计划文件的支持。 第三十一条 项目范围变更发生的项目成本、项目进度、项目质量的调整等等所有更新的内容或文件，项目经理部必须及时传递到公司相关部门、业主、供方及其它项目相关者，且记录准确、齐全。当项目范围发生重大变更时，变更内容及费用变更的信息必须到公司领导。 第五章 项目进度管理 第三十二条 项目经理必须依据公司批准的该项目总网络进度计划编制本项目的项目进度计划。逐级且分专业编制三级、四级网络进度计划，确定项目活动的计划起始和完成日期。各级进度计划利用下列格式反映： （一）文本文件和带有日期信息的项目网络图； （二）文本文件和项目信息用以
9、横道图显示的甘特图； （三）文本文件和仅仅表示合同工期要求的计划开始和完成日期的里程碑图； （四）客户有特殊要求的表达方式。 第三十三条 项目经理编制项目进度管理计划，对项目进度计划的管理责任进行分解。落实里程碑事件的进度控制、主要事件的进度控制、具体作业进度计划的控制的责任部门、责任岗位。 第三十四条 项目经理的项目进度计划必须是经过公司批准的且是有效的版本。当项目进度计划变更时，必须报告主管领导，得到分管副总经理的批准。 第三十五条 项目经理部或事业部应对项目进度进行监督、控制。 第六章 项目费用管理 第三十六条 项目实施前，有关专业人员必须对项目准备投入的各种资源进行事先的市场调研，包括
10、对项目所在地的人力资源价格水平、机械施工能力、机械租赁价格和可在当地采购的符合质量、安全标准的部分材料、设备的价格以及国家的、行业的、地方的物资采购的市场指导价格。这种调研可分专业或分阶段进行，调研的结果必须形成报告，以指导资源计划的编制。 第三十七条 项目经理部必须依据工作分解结构（WBS）、项目进度计划和相关信息编制项目资源计划，并进行逐级和分专业分解。 第三十八条 项目经理部应编制项目费用控制计划。以公司下达的成本目标为费用控制基准，将费用按工作分解结构（WBS）由单位工程、分部工程分解到分项工程或更小的单位（根据项目所属行业的具体情况确定）。项目费用控制计划由公司计划经营部审核，分管领
11、导批准。 第三十九条 项目经理部应该以公司批准的项目费用控制计划，作为项目经理部/项目组各项工作的预算。 篇三：科研项目管理制度 *企业科研项目管理制度 一、总 则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使*企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 （二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托
12、与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三
13、个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 申报项目应填写*企业科研开发项目立项申请书，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相 关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂
14、缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达技术管理通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交科研项目延期申请报告，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 因故须中止的科研项目，应按国家计划项目合同或科研开发项
