人力资源管理的文献综述

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1、德国人才差异化管理对中国的借鉴思考的文献综述人力资源管理就是最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织 内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。简而言之，最优的人力资源可以用最少的 人办最大的事，其中每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值的过程。而人 才差异化管理就是根据个体不同的知识经验水平，工作能力和个性特点，采取不同的管理 方式和方法进行管理和开发，进而为顺利实施组织的发展目标提供智力支持和人才保障的 一种管理方法。人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何 认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条

2、件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。本文结合 所写内容并参考有关书目明确了德国人才差异化管理对中国的意义。（一）国外关于人才差异化的相关理论研究目前在我国，相关的人才差异化研究与德国相比存在着很大的差距，所以本文重点介 绍有关国外的激励理论研究，像我们所熟知的马斯诺的“需要层次理论”，阿尔德弗的ERG 理论，麦克莱兰的“成就需要理论”，赫兹伯格的“双因素理论”，罗伯特豪斯的“综合 激励模式理论”和亚当斯密的“公平理论”等等，对于不同的人才，有着不同的管理方式。1.1、马斯诺“需要层次”理论美国心理学家马斯诺是在前人莫瑞的研究下，进一步发展了其研究，并在1954

3、年出版 的动机与人格一书中对该理论进行了阐释，马斯诺把人的需要划分为五个层次，从低 到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，他认为，只有当 较低层次的需要得到满足之后，下一个较高层次的需要才能成为其主导需要，该理论从人 的需要为出发点来探究人的激励和人的行为，有力的说明了人不但有经济上的物质上的需 求，更有来自社会和精神上等方面的需求，给予管理者如何激励员工以启示。1.2、阿尔德弗的ERG理论美国耶鲁大学的克雷顿.阿尔德弗是在马斯诺的需要层次理论的基础上，通过自己更进 一步的实际经验研究，提出了一个新的理论也就是ERG理论，该理论具有人本主义，他认 为人有三种核心需要，

4、即生存(Existence)需要、相互关系(Relatedness)需要和成长 发展(Growth)需要，因而该理论又被称为ERG理论。阿尔德弗用这三种需要替代了马斯 诺的五种需要，除此之外阿尔德弗的“ERG”理论有其不用之处，其一，该理论认为人在同 一时间可能有不止一种需要起作用，如果较高层次的需求受到打压抑制的话，人们会对较 低层次的需求的渴望会更强烈。其二，该理论认为，各类需要层次不是刚性的，三种需要 可以同时拥有，同时起作用。1.3、麦克莱兰的“成就需要理论”麦克莱兰曾经认为，人类的许多需要都不是生理性的，都是社会性的而且人的社会性 需求是后天形成的，是受到自身所处的环境、经历以及接受

5、的教育等影响，麦克莱兰的“成 就需要理论”主要针对的高层次需要，他在1969年出版的激励经济成就一书中阐述了 该理论，他认为个体在工作环境中有三种重要的动机或需求：成就需要、情谊需要和权力 需要三类，其前两者相当于马斯诺的自我实现需要和社交需要，后者则指影响与控制别人 的需要。该理论也被称为“后天需要理论”1.4、赫兹伯格的“双因素”理论“双因素”理论也被称为“激励、保健”理论，赫兹伯格认为人类的需求类型有两种， 且他们之间是彼此独立的，他们各自以不同的方式影响着人们的行为，该理论认为满意的 对立面是没有满意而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有满意而不是满意，提出激 励因素和保健因素影响着

6、人们的行为，1.5、亚当斯密的“公平理论”公平理论又被称为社会比较理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性 以及对员工工作积极性的影响。该理论认为，一个人的对其所得的报酬是否感到满意，不 仅仅只看绝对指标，而是进行社会比较或历史比较，看重的是相对值。该理论让我们明白， 首先，影响激励效果的不单单是报仇的绝对值，还有报仇的相对值。其二，在激励过程中 要力求公平。其三，在激励过程中应时常保持对被激励者公平心里的引导，使其树立正确 的公平观念。（二）.人才差异化的研究现状2.1、管理方式多元化的研究目前许多管理者主要采取物质激励，忽视了精神激励对人才的激励作用，在一定程度 上压抑了人才的积

7、极性，产生激励与需求的错位，在生理、安全需要满足的条件下，人才 还具有个体发展的需求,希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发 展的机会，获得情感上的释放或满足等。激励是以人的内在需要为基础的，只有针对不同的人才的具 体需要去把握他们的需要动机，确定不同的激励方式，才能有的放矢地给予有效激励。所 以，一定要根据人才的不同实际情况、不同特点而采用不同的激励方式，或同时运用多种 激励方式（李全胜 蔡玉洁，2010），对于每个人才来说，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不同的，所以对人 才的激励要有针对性，按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激 励、目标和

8、岗位激励和个人价值激励。物质激励体现在工资、奖金、福利；目标和岗 位激励是指通过岗位和目标的设置通过绩效考评能将员工安排到更高更合适的岗位，以此来激励人才。个人价值激励是对人才进行一定的发展规划，持续的发挥作用，并且能够满 足人才自身的价值实现的需要（马丽荣，2012）。建立以人为本的人力资源战略体系，从人的多层次、多元化需要出发，设计满足人才 不同层次需求的激励机制，针对不同人才设定绩效标准和奖酬值，有效激发人才的积极性， 最大限度地发挥人才的主体能动性和创造性发掘人才的创造力，从而增加人才的满意度， 提高企业的工作效率。最终推动企业战略目标的实现（马丽荣，2012）。心理学研究表明，人的动

9、机是由其所体验到的某种未满足的需求或未达到的目标所引 起的，这种需要或目标既可以是生理或物质上的，也可以是心理或精神上的。在现实中， 人的需要往往不是单一的，而会同时存在多种需要（诸葛 徐益丰，2011）。当人产生某种需要时，就会产生一定的动机，促使他通过一定的行为来实现自己的目 标，其中人的需要包括物质需要和精神需要。管理者可以通过物质激励和精神激励的手段， 来调动员工工作的激励性，以实现管理的目标。根据不同人才的不同需要，管理者应有针 对性地实施激励措施（刘艳莉，2011）.2.2、关于激励机制与绩效考核的研究建立科学合理的员工绩效评估与激励机制，进行工作分析，明确岗位的职责、权利与 工作

10、标准，使每一个员工都能清楚有序的各负其责，不仅可以激发员工的工作热情，而且 可以吸引优秀人才为组织服务（李明，2012）。实行目标绩效薪酬管理，使员工工作既有压力又有动力，在激励体系中加入科学的目 标管理、绩效管理、薪酬管理，确定员工的工作目标，并不断激励员工向目标迈进。对员 工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则，做到科学考评、正确评价，让薪酬和员工 的绩效挂钩，实行多劳多得，少劳少得，不劳不得（姬祥云，2011）。绩效考核激励机制。绩效考核能够在保证企业各项目标、计划有序实施的同时，使企 业管理者客观地了解员工的工作情况或者使员工有机会向管理者展示自己的工作业绩。建 立合理的绩效考核体系

11、应该注意以下几个方面：（1）绩效考核应以调动员工积极性和创造 性为目的；（2）重视激励项目的设计，培养员工的挑战精神；（3）突出对员工协作精神的考 核，铸造和谐团队；（4）要指导员工以平和的心态，正确认识绩效考核。（5）制定绩效考核 方案要结合实际、便于操作，与企业其他管理机制有效结合（袁童靖，2011）。2.3、人才差异化管理机制构建的原则要求1. 因人而异，激励取决于员工的主观感受，不同的人才，其需求是不同的。因此，管 理要因人而异。2. 奖惩适度。3. 公平原则。4. 奖励正确的事情，在组织中，管理者奖励什么样的事情，什么样的事情就会在重复 发生。如果管理者奖励错误的事情，那么错误的事情

12、就会经常发生。所以，管理者应当只 奖励正确的事情，从而形成正确的导向（马敬，2010）。（三）总结：从上述有关人才差异化管理方面的问题可以看出，现存的任何一种单一的管理理论， 其对人才管理的指导作用都是有限的，都有其独到的值得借鉴的地方，也有其不足之处， 从前面的综述中可以看出，大部分管理手段都和两种比较有影响力的人才管理理论有关系， 即马斯诺的需要层次理论和亚当斯密的公平理论，所以当管理者进行管理时，必须结合不 同层次的人才工的实际需要，必须坚持公平的原则，这样才能更好的对其进行激励，才能 达到组织的激励目标。参考文献：1 李全胜，蔡玉洁.论我国民营企业管理中的员工激励问题（J）.新疆社科论

13、坛，2010（2）： 53-562 马丽蓉.绩效考评对员工激励的影响（J）.学理论,2012（2）：89-903 姬祥云.关于完善企业员工激励机制的探讨（J）.商场现代化，2011（9） :108-1094 马敬.企业前进的动力-员工激励（J）.经济研究导刊，2010（29）： 24-255 李西，王钰.二元劳动力市场的人力资源管理（J）.科技创业月刊,2011（16）:77-796 诸葛，徐益丰.如何建立有效的员工激励体系（J）.交通企业管理，2011（5）： 36-377 金涛.预期理论对员工激励的指导意义（J）.企业改革与管理，2009（10）： 44-458 袁童倩.我国民营企业员工激励机制研究（）.经营管理者，2010（24）： 287-2889 刘艳莉.民营企业员工激励存在的问题及推测研究（J）.商业经济，2011（03）： 81-8210 李明.东方企业文化（J）.东方企业文化，2012 （21）： 5111 苗雨君，盛秋生.民营企业员工流失及其防范策略（J）.企业改革与管理，2012（1）： 60-61