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1、哈佛分析框架案例分析BW日化用品股份有限公司一、 战略分析（一）宏观环境分析PEST（2006-2008年）1、政治环境：（1）日化产品行业个别产品不合格现象被频繁曝出，以及由于奶制品质量不达标而引发的消费者对日化产品质量的进一步关注，导致了消费者对于日化产品顾虑重重，对日化产品的行业成色、信誉和信任度不同程度下降，因此，国家完善了一系列的法律法规来规范行业行为。（2）国家提高了资源税税收。（3）政府将刺激内需作为调节经济结构的重点。2、经济环境：（1）美国次贷危机爆发，全球经济发展放缓甚至倒退。中国也受到美国次贷危机的影响，经济增长放缓，失业率水平上升。但是目前，世界各主要经济体经济复苏，中
2、国宏观经济稳定发展，居民收入特别是农村人均收入持续快速增长，可支配收入与购买力迅速增强。（2）原材料价格持续走高，通货膨胀率升高。3、社会因素：（1）人口老龄化为老年人日化产品的发展带来机遇。（2）我国出现较大贫富差距，不同阶层对产品有不同的需求。（3）由于观念的幻变以及消费观念的转变越来越多的人追求消费多元化个性化。4、技术因素：信息时代的来临，电子商务快速发展，有利于日化产品的销售渠道铺展，也提高了生产过程中的效率，节省了成本，完善了企业管理。（二）行业分析1、行业特征分析（1）行业竞争相当激烈 产值低的日化企业数量众多，行业中部分领域形成垄断竞争的市场格局，竞争相当激烈，不断涌入的大量新
3、进入者又加剧了竞争的激烈程度。（2）消费潜力巨大 从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日化产业生命周期很长，未来没有被替代或出现衰退的危险。同时，由于中国人口众多，中国市场是全球范围内未来增长潜力与规模最大的日化市场，并且随着居民生活水平的提高与中国经济发展，日化产业将迅速发展。（3）企业竞争集中在低层次的竞争手段 行业进入门槛低，产品技术含量不高，企业的竞争集中在低层次的价格战、广告战，品牌战略还未受到大部分企业的重视。（4）大多数中小企业平均寿命短 根据统计数据，中国的民营企业平均寿命为2.9年（中华全国工商联合会编写的中国民营企业发展报告）。在日化行业中，除了为数不多的外资和国有企
4、业外，大部分中小企业都是民营企业，由于欠缺长期投资意识，没有重视品牌的建立和发展，企业的平均寿命也比较短。（5）企业的获利能力下降 如前所述，各种竞争力量使企业的获利能力下降，企业的利润必须来源于庞大的销售量，品牌竞争是当前企业不够重视，但却不得不重视的竞争手段。（6）部分本土企业已经逐步积累品牌资产一批中国企业如纳爱斯、立白、丝宝、上海家化，已经在日化行业的不同领域，建立了自己的竞争优势，并逐步累积品牌资产。在中国品牌研究院2006年1月10日发布的“中国100最具价值驰名商标”排行榜中，纳爱斯商标以25.009亿元列58位；在商务部公告2007年第6号公布的2006年度“最具市场竞争力品牌
5、”名单中，雕牌、立白、六神等品牌榜上有名。2、行业生命周期分析近些年日化用品的市场更注重于既有保护市场，同时努力向其他市场进行渗透，争取更多的市场。生产经营方面，生产商更看重如何巩固客户关系，在留住老客户的同时吸引更多的新客户，并着力于降低产品的成本。产品的研究开发上，厂家更注视如何去降低自己的生产成本和开发新品种，以此来增加自己在市场上的竞争力。各厂家之间竞争的关键在于各自的生产效率、产品功能和新产品的开发，这将决定一个企业能否在激烈的市场竞争中生存下去。虽然日化产品的生产成本在降低，但是各个生产上为了增加自己的销量，都在打着持久的价格战，以致从中获取的利润慢慢减少。因此我们可以看出，日化产
6、品生产行业处于成熟期。3、行业获利能力分析利用迈克尔波特的“五因素模型”对日化行业的竞争强度和获利性进行分析：（1）现有企业间的竞争行业增长率。中国由于人口拥有最深广的国内市场，宏观经济的稳定发展与居民收入的持续快速增长都为日化市场扩大提供强有力的竞争力，虽然中国日化市场整体增长率有所放缓，但相对全球主要经济体仍然增长最快，预计未来3-5年将继续保持稳步增长的趋势。竞争者的集中和均衡。目前国内日化市场竞争激烈、集中度不高，受金融危机影响，中国日化市场成为了更多国际日化制造公司的必争之地。产品的独特性和转换成本。日化产品同质化情况严重，客户转换成本低，很容易因为价格转换购买倾向，造成严峻的竞争形
7、势；然而目前已有国际大公司由降价转向投入更多研发经费以提高产品品质。剩余生产能力。众多企业的加入及专业OEM（代工生产）厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，争相降价使得日化企业的生存环境更加恶化。（2）新进入企业的竞争威胁规模经济。因日化产品的生产工艺和设备相对简单，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。先行优势。包括行业标准，转换成本等。所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有
8、利于潜在进入者进入。分销渠道和关系网的进入。对于多数进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足。法律障碍。以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小
9、日化企业被淘汰出局。（3）替代品的威胁 药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较不具优势，使得药品成为替代品似乎成为一种必然。器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再清椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。就目前看来，短期内替代品不会成为行业的主要威胁。（4）产品买方的议价能力 对日化企业而言，顾客主要是下游环节零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和
10、特点是企业成功的基础。零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；转换成本的高低，是否容易找到替代品；产品的差异化程度；对厂家各类信息的掌握情况。就目前的情况来看，日化行业消费者的议价能力相对较高。，（5）供应商的议价能力 一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件和价格。供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力。4、企业核心竞争力分析我们认为BW公司目前缺乏核
11、心竞争力。从外部特征分析，企业的核心竞争力主要表现在以下五个方面：（1）价值性。价值型表现在两个层次上：首先，必须对顾客所关心的价值有关键性的贡献，即能够为顾客提供根本性效用的技能。而消费者对日化产品品质的要求越来越高，并且除了价格和功效外，开始关注健康、环保等因素，使得日化企业获得满足消费者根本需求技能的难度加大。其次，表现为能为企业创造长期性的竞争主动权，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。BW企业利润下降，低于同行业的平均利润水平。（2）差异性。核心竞争力是竞争对手无法模仿或通过努力无法很快建立起来的竞争力。日化行业技术含量不高，同质化现象严重，BW企业虽迫切希望推出新产品，但难
12、度较大，（3）延展性。核心竞争力不是局限于某一领域或产品，而是内含于多种业务领域拓展与新产品开发中，并为此提供相应支持。BW企业为XN地区最大的综合性化妆品，洗涤剂生产企业之一，生产多种优质产品。但由于目前连续亏损，现金流紧张，使得构建新的生产线较为困难。由此看来，BW公司的延展新不强。（4）不可交易性。核心竞争力作为企业的无形资产，与企业相伴而生，无法通过市场向企业进行交易转让。（5）阶段性。企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。BW公司成立初期，拥有从意大利、美国、日本等国引进的具有国际先进水平的洗涤剂生产装置，采用日本、英国等先进的
13、生产检测科研设备，使得生产能力及产品质量大大提高。但是随着时间的推移，这些设备暴露出运行不稳定的问题，使得大多设备闲置，不仅导致了流动资金的紧缺，同时带来了沉重的成本压力。显然，BW公司未能对核心竞争力进行较好的维护，且未能及时培育新的核心竞争力，使得以前的竞争优势地位被占领。（三）SWOT分析威胁（T）机会(O)1、日化制造公司受金融危机的影响，业绩下滑。2、国际日化制造公司进入中国市场。3、通货膨胀使得原材料价格上涨。 4、行业竞争激烈。5、顾客议价能力提高。6、供应商议价能力提高。7、药品、美容器械替代品的压力。1、政府刺激内需调节经济结构。2、中国日化市场增长率保持全球最高。3、除了价
14、格和功效，消费者开始关注健康和环保，高端的消费者数量将有望增加。优势（S）劣势(W)1、拥国际先进水平的洗涤剂生产装置。2、拥有多种优秀品牌产品。3、企业形象较好，获得多个国家级及省级奖项。4、管理人员具有较好的实践和理论能力，并且充满激情，受人尊敬和爱戴。1、流动资金紧缺。2、设备闲置且折旧费大，成本压力大。3、离退休人员的人力成本大，员工积极性不高，优秀员工跳槽问题严重。4、各个子公司经营状况不佳，MK公司出现较大下滑趋势。二、 财务分析（一)趋势分析1、资产趋势分析下表列示了BW公司以2006年为基年的各年资产对比情况。200620072008基年（2006）流动资产合计100%110.
15、09%102.65%135403293.17 长期股权投资100%49.05%48.39%29693838.19 固定资产100%57.34%51.00%90811684.46 在建工程100%2966.33%22623.06%25034.14 无形资产（土地使用权）100%97.59%94.52%18810931.49 资产总计100%85.47%81.21%274744781.45 除却在建工程项目外，BW公司的资产情况在2007和2008年基本持平，大部分与2006年有较大差异。由于2007年转让了MK有限公司的股权，长期股权投资一项减少为前期的50%。同时还计提了大量的固定资产减值准备，使得固定资产一项也减少了大约50%。这都是基于BW公司的现状和对未来的战略决策而决定，是为公司的长期发展做铺垫。 BW公司并非技术密集型产业，其无形资产变化较小也是情理之中的。2、利润趋势分析下面分别是BW公司以2006年为基年的各年利润对比表和折线图。20062
