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1、.公司开展战略与规划企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反应来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项根本内容:企业开展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的开展而随机而动的对企业战略进展调整。定义所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约
2、50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的开展过程中，要应对各种变化所要到达的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来到达这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。简介在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题:过分强调多元化开展，企业资源被过度分散;企业开展缺乏方向感，没有长远的战略目标;企业战略方案注重形式，没有切实可行的阶段
3、指导;战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析;各个部门信息不对称，内部协调不一致;忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确);方向目标方向和目标的区分(1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。(2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标那么较专一，是在某一时刻可以到达的东西。(3)聚焦点: 方向常根据外部环境表达，而目标那么是内向的，隐含如何利用企业的资源。(4)度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项表达的，如到达前10名;
4、目标是以绝对项表达的，如盈利的50%来自外省的顾客等。特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点:(1)目标明确- 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以到达，其描述的语言应当是坚决和简练的。(2)可执行性良好- 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。(3)组织人事落实- 制定战略的人往往也
5、是执行战略的人，一个好的战略方案只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略方案要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级承受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略方案也就个人化了。个人化的战略方案明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面鼓励了大家动脑筋想方法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有时机的。(4)灵活性好- 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动X围和组织方案的形式无时无刻不在改变。所制定的战略方案只是一个暂时的文件，应当进
6、展周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。内容基于核心竞争力的企业开展方向战略的核心是定位，即选择企业的开展方向。选择就意味着取舍，迈克尔波特在什么是战略一文中指出:战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。那么，企业面对各种看起来有利可图的开展方向时该如何进展取舍答案是，基于核心竞争力来取舍-有助于企业培养其核心竞争力的取，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的舍。(一)核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内表达为两点:一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的关键成
7、功因素，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭，2001);二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或效劳的独特能力。它在企业外表达为两点(姜汝祥，2003):一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体表达，比方:3M公司不断创造成功产品的创造力、GE的业务运营系统(Operating System)、Dell的低本钱配件供给与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的诺基亚之道(Nokia Way)。核心竞争力是
8、企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择开展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否那么将与目标背道而驰。(二) 基于核心竞争力进展取舍这里所说的取舍包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。1.公司层面。专业化与多元化哪种更好答复这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩X，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩X是极不明智的做
9、法。GE的核心能力表达在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，比照差距，交流和分享成功的经历和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按方案推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动、电信、电缆机械、根底工业，但凭借其预见能力它最终选定了移动通信作为自己的开展方向，其核心竞争力是以事实和价值为根
10、底的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。2.业务层面。John Hagel和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、根底设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比拟。企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里一致的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这
11、三类业务。比方，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得更好。认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做取舍，确定企业未来开展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。资源配置基于战略地图的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进展简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为配称(fit)
12、，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。(Michael E. Porter，1996)。2000年，罗伯特S卡普兰教授和大卫PXX教授在平衡计分卡(BSC)的根底上提出了战略地图(Strategy Maps)这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的配称。地图战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目标间的因果关系和改良措施与期望结果间的
13、因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。1.财务角度。创立战略地图通常开场于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种根本的财务杆杠:收入增长或劳动生产率的提高。2.客户角度。企业战略的核心局部是客户价值主X(the customer v
14、alue proposition)。价值主X非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择:卓越运营(operation excellence)，比方麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy)，比方IBM;产品领先(product leadership)，比方索尼和英特尔。这三种价值主X分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求到达上一层的目标即财务层目标。3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采
15、用何种方法来实现它的差异化客户价值主X、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程:通过加强供给链管理，改善内部流程本钱、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和效劳，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的根底，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的根底，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企
16、业无形资产与战略之间的一致性。配称利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的配称。这里所说的配称有三个层面:第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为投入最优化(Michael E. Porter，1996)。战略地图把企业已选定的开展方向自上而下地进展分解，也就是说，把目标定位用这样一X图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进展。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和开展目标。同时，它
