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1、本章小结 发明性地解决问题： (1)逆向法; (）纵深技术; （3）横向技术; (4)广角思维法。 本篇回忆第一章 使你的工作系统化 第二章 学会用PDCA循环法 第三章 筹划化你的工作第四章 给你的工作吃“高效丹” 第五章 用图表来检查你的工作 第六章 发明性地解决问题 下次再会！ * *有人曾经记录过,诸多人一年大概要花六个星期的时间在办公室找东西。1 * * 三个石匠的故事P28 * 判断下面哪个是有效目的,哪个是无效目的？P32* 未通过滤的信息就犹如“消防栓里喷出来的水”,既不纯净也不鲜甜。要想喝到鲜美的纯净水，就应当使用“信息过滤器”,按照这个流程层层过滤。 * 美国管理学家赫伯特
2、西蒙觉得,决策程序应当涉及四个环节:找出制定决策的理由、找出也许的行动方案、在各行动方案中进行抉择、对已进行的抉择进行评价。 * 筹划阶段显然就是一种决策过程,能否合理决策在整个筹划阶段举足轻重。在筹划阶段中，无论你设定了多么有效的目的,收集了多么充足的信息,如果接下来你无法作出明智的抉择,肯定是竹篮打水一场空。自我决策能力评估P43 P2为新产品命名 789 *“”粒子的故事P70 乔治亚公司出租地毯的故事8 * 北方铲雪的故事P87 比尔盖茨发明尿布桶的故事和高露洁的故事13 * 案例分析P123 * P26 * 爱迪生的故事P13 * 案例分析1342 第二剂：AC法则 提示你注意: 世
3、事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中 的。同样,你的工作顺序也总是不断变化，由于我们的周围环境总在不断变化。往往一则新的信息就也许将一项任 务的重要性或紧急性完全变化。如果明天召开的会议延迟 三天后举办，你还觉得它是A型的任务吗？一旦得知任何影响你工作优先顺序的新信息,你就应当重新评估你工作的 优先顺序。 4.3 第三剂:80:20定律 80：20定律主张:以一种小的诱因、投入或努力，一般可以产生大的成果、产出或报酬。就字面意义来看，这法则是说，你完毕的工作里80%成果,来自于你所付出的20。因此,你只要集中精力解决工作中比较重要的2%的那分，就可以解决所有的80%。 3 第三剂:80
4、：20定律 应用80:2定律,你必须学会：谋求捷径,而非全程参与; 练习用至少的努力去控制工作、生活; 选择性寻找,而非巨细无遗地观测； 在几件工作上追求杰出，不必事事均有好体现; 完毕最重要的工作，不必事必躬亲； 特别提示: 我们务必时时检讨自己，与否把较多的时间和精力放在关 键少数事务上面,而不是挥霍在无用的多数事务上。 4.4 第四剂:“双管齐下”法实例实战 拟写报告网络图 有关人员记录数据 查阅资料 知情者准备状况 数据汇总、审查、补充 谈话理解内容 草拟报告 上 午下 午 45 第五剂:因数分解法 将一件困难的事情细分化成几小件比较容易的事情的措施叫“因数分解法”。 本章小结使你成为
5、效率高手的灵丹妙药： （1)第一剂:立即行动； (）第二剂：AB法则； （3）第三剂：80:20定律； (4)第四剂：“双管齐下”法； (5)第五剂：因数分解法。 第5章用图表来检查你的工作 在工作的过程中,如果可以运用分析工具来协助你检查工作分析问题,往往可以达到事半功倍，并能得出科学精确的成果。 记住:图表比你更会说话。 5.1 因果图法 它是什么 又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找核心问题产生因素的一种图示法。 它的原理干线（某个问题） 分线(大因素) 支线（中因素) 细线（小因素) 何时使用 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应当绘制因果图。 5. 因果图法 会议 失败 设备人力
6、 其她措施 材料 麦克风音质模糊 投影机故障 与会者迟到 会议主持者未能控制全局与会者未积极发言 会议记录不具体 会议报告准备不充足 会议资料备份不够 开会前没筹划未能调动与会者积极性 会议环境太差 未能及时告知与会者 . 散点图法 它是什么 又叫有关图法。它是显示成对数据或两个因素之间有关关系的图。 它的原理 对有关关系进行分析。 何时使用 当你想分析两个变量之间的有关性时可以绘制散点图。 5.2 散点图法 客户满意与定期上门服务次数的关系 10 98 6 5 43 2100 20 0 0 100 次数 客户满意度得分 5. 直方图法 它是什么 直方图是通过对数据的加工整顿,从而分析和掌握数
7、据的分布状况的一种措施。 它的原理 通过对图形的观测和分析,来判断各类过程与否稳定。 何时使用 当你想表达变化趋势或表白数据从一点到另一点的变化方式时,可以使用此图。 本章小结 图表比你会说话: (1）因果图法； ()散点图法; ()直方图法； （4)第6章发明性地解决问题 创新, 犹如电脑CU的升级换代。 6 解决问题需要你的创新 问题: 哪两个互相连接的月份都是31天?习惯性思维运用此前获得的信息，不需要更改或解决 类似情景中的问题的思维过程。发明性思维以新异的、发明性的方式来对的解决问题 的思维过程。6.2 解决问题的环节 创意解决问题的流程图寻 找目 标寻找 事实寻 找 问 题 寻 找
8、创 意 寻 找解 答 寻找 接 纳 6.2 解决问题的环节 寻找目的 列出需要解决问题的范畴。 辩认重点（最有关或最重要的问题）。 选择一种对你而言最重要的问题。将这个重点以“我可以用什么方式”文句格式陈述。 A、所有权？ B、优先权? 、紧急性? 6.2 解决问题的环节 寻找目的 自我检查: 在寻找问题目的时，向自己提问如下问题,有助于协助 你界定真正的问题所在: 我能否把问题清晰有条理体现出来? 我与否已经考虑过问题为什么会发生？ 我与否对问题已有了较深的理解?我与否懂得解决问题的目的? 我与否清晰，如果问题得不到解决,会有什么后果发生? 6.2 解决问题的环节 寻找事实 列出你所能想到的
9、有关这个问题的每一件事情。请运用五个W和一种H的技巧协助你思考。 以星号表达重点。 如果显现出自然的类别,请将重点分类。 62 解决问题的环节 寻找问题 检视“寻找事实”环节中所产生的重点。 运用每一种重点来重新定义问题。 列出所有问题的新定义。 挑出某些最佳的问题新定义。选择一种最有也许解决问题的新定义(或选择原始定义)。 选择原则:、所有权; B、激发许多创意的也许性； 、不受条件限制。 . 解决问题的环节 寻找创意不受限制地列出所有可以解决问题的创意。辩认创意的重点。 如果也许的话,将重点分类。 选择最有也许成为解答的创意或创意群组。 6. 解决问题的环节 寻找解决措施 列出评估原则。如
10、果必要的话，将各类的重点转化成为更可行的解决措施（扩展和发展概念）。如果原则太多,请选择最重要的。 运用这些原则选择最佳的解决措施或解决措施组合。如果时间容许的话，使用加权决策矩阵。或将针对每一种原则的解答予以评分。 (1分不太也许;5分非常也许。)6.2 解决问题的环节 谋求接纳 列出潜在的执行障碍。 针对最重要的障碍,列出避免措施和权变筹划。 发展执行行动筹划。 选出最重要的执障碍。 评估行动筹划以保证其成功。 执行你的 解决措施3 发明性解决问题的原则 解决对的的问题 我们失败的因素，多半是由于尝试用对的的 措施解决不对的的问题，而非不对的地解决对的问题。 管理哲学家阿可夫 6.3 发明
11、性解决问题的原则 讲究效率 小游戏：在纸上画一种直径约为3cm的圆圈，再用一支笔将这个圆圈涂满。 A图图6. 发明性解决问题的措施 逆向法 黑石子与白石子的故事。 选白 石子 解决 问题 弄丢 一颗 黑石子 无法 解决 问题 选到 黑石子两只手 都是 黑石子 两只手 中都是 黑石子 留下 黑石子 直向思维 逆向思维 实例实战 如何主持一种成功的会议? .4 发明性解决问题的措施 纵深技术 “得到真正教育的唯一措施便是发问。你要记住,一种时时产生问号的头脑是一笔很大的财富。” 组建美国羊毛公司的威廉? 伍德 6. 发明性解决问题的措施 纵深技术 (1)“为什么为什么”图： 产品滞销为什么 为什么
12、 产品质量差 销售淡季 宣传不到位 服务质量差技 术 含量 低 材 料 低劣生 产设备落后 6. 发明性解决问题的措施 纵深技术 (1）“如何如何”图:如何 如何 提高技术含量 引进先进设备 . 发明性解决问题的措施 横向思维技术 思维 类型特性 纵向思维横向思维维度单维性、线性思维 多维性、非线性思维 静动态静态、连贯性 动态、跳跃性 空间观 平面性 立体性时间观 历史性 同步性 思维的比较 6 发明性解决问题的措施 横向思维技术 达? 芬奇 说过:“发明的才干只留给那些有准备的人。” 小技巧: （1）变化切入点; （2)寻找替代方案； （3)四周八方看。 提示： 你最佳将你的替代选择全都写
13、在纸上,否则你会由于 企图将它们记住而阻塞你泉涌般的新想法。 6.4 发明性解决问题的措施 广角思维法 纵向思维与横向思维互相交错，互相渗入,编织成发明性思维的经纬网,称为广角思维法。 ? 全方位思考：思维的触角延伸到每个方向和部位,从两维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的发明性。 让我告诉你: 广角思维法规定实行正规的头脑风暴法,从不同角度提 问问题,解决问题。 选择新的客户（使用VSA迅速决策法） 实例实战提示你注意: 如果你不能从“SAE 迅速决策法”的五个原则中得出正面的答案,就应当此外找一种 方案或者修改既有的方案。 3.3 合理决策 (3）制定决策： 头脑风暴法33 合理决策 （3)制定决策: 头脑风暴法
