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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理手册某公司(中国)有限公司关于本管理理手册此文件为某某公司绩绩效管理理指导手手册，旨旨在向某某公司的的各级管管理人员员以及人人力资源源部门的的专业人人士提供供绩效管管理的系系统指导导。整个个文件包包括三个个部分: 绩效管理概概览 绩效管理操操作指南南 绩效管理工工具表格格 理解绩效管管理的目目的、运运作方式式及在该该程序中中的职责责是非常常重要的的，因为为它可以以确保某某公司绩绩效管理理系统能能够改善善经营结结果和促促进员工工的个人人发展。目录关于本
2、管理理手册i目录iii绩效管理体体系概览览1绩效管理体体系内容容2绩效管理体体系的流流程5绩效管理体体系操作作指南7流程一：绩绩效目标标计划的的制定8流程二：业业绩跟踪踪与反馈馈辅导18流程三：绩绩效评估估24流程四：绩绩效结果果运用30绩效管理体体系实施施的关键键32绩效管理体体系工具具表格33绩效管理体体系概览览绩效管理体体系的内内容一、 绩效管理的的理念绩效管理是是员工管管理和发发展的基基本工具具，是沟沟通和促促进某公公司战略略实施的的流程。传传统的绩绩效管理理往往侧侧重对员员工的业业绩进行行考核，然然后采取取奖励或或惩罚。现现代企业业的绩效效管理越越来越将将这种对对“历史“的评价价转化
3、为为具有前前瞻性的的，以发发展为导导向的管管理机制制。员工工通过绩绩效管理理提高技技能，企企业通过过提高员员工的业业绩实现现整体的的目标。因此，某公公司绩效效管理体体系从过过去的点点式管理理逐步完完善为良良性的循循环。它它是一个个设定目目标，提提供正式式或非正正式的跟跟踪反馈馈，并进进行评估估的循环环流程。本本绩效管管理系统统包括四四个流程程：制定定绩效目目标、目目标跟踪踪与反馈馈，正式式绩效评评估，以以及根据据评估结结果决定定奖励。如如图所示示：持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划奖励与回报 根据绩效考评的结果进行奖励正式绩效评
4、估 通过业绩评估衡量 业绩完成结果二、 绩效管理的的目的 确保员工个个人目标标与部门门、公司司目标相相匹配，促进某公司整体目标的实现 公平、客观观地评价价员工的的工作业业绩，使使员工获获得工作作成就感感 奖励员工为为某公司司作出贡贡献，激激励和留留住优秀秀员工 建立健全内内部监督督机制，促促进管理理制度化化三、 绩效管理体体系的适适用范围围某公司绩效效管理体体系将用用来考评评全体员员工，包包括： 拓展及南海海油脂高高层管理理人员 拓展及南海海油脂中中层管理理人员 拓展及南海海油脂各各部门专专业人员员 拓展分公司司所有员员工某公司绩效效管理体体系将不不适用以以下员工工，包括括： 试用期的员员工四
5、、 绩效管理的的周期某公司的绩绩效管理理循环将将以财年年为一个个周期。所所有员工工在122月下旬旬进行年年度评估估和次年年度绩效效计划。在在一个绩绩效周期期之中，销销售类员员工每月月进行业业绩跟踪踪，非销销售类员员工每季季度进行行业绩跟跟踪。类别绩效管理周周期业绩目标跟跟踪周期期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效管理中中各方的的职责某公司的绩绩效管理理不是人人力资源源部主导导的管理理，也不不是业务务部门经经理独自自完成的的管理。有有效的绩绩效管理理必须要要有各方方的支持持、参与与和协作作。我们们在此强强调各方方的职责责，并期期望各方方的通力力合作。六、 绩效管理中中的权限限某公司绩效效
6、管理体体系将采采用层层层分解、两两重管理理的管理理方法：基本原原则如下下： 普通员工的的绩效目目标制定定及考评评由其主主管直接接负责，部部门经理理作为第第二考核核人参与与普通员员工的绩绩效管理理过程； 主管级员工工的绩效效目标制制定及考考评由部部门经理理直接负负责，总总经理/事业部部总监作作为第二二考核人人参与主主管级员员工的绩绩效管理理过程； 部门经理/事业部部总监的的绩效目目标制定定及考评评由总经经理直接接负责，董董事总经经理作为为第二考考核人参参与部门门经理的的绩效管管理过程程； 总经理的绩绩效目标标制定及及考评由由董事总总经理直直接负责责； 分公司经理理的绩效效目标制制定及考考评由事事
7、业部总总监直接接负责，总总经理作作为第二二考核人人参与部部门经理理的绩效效管理过过程； 分公司员工工的绩效效目标制制定及考考评将有有分公司司经理及及事业部部业务线线主管共共同负责责。绩效管理体体系的流流程绩效管理是是一个设设定目标标，提供供正式或或非正式式的跟踪踪反馈，并并进行评评估的循循环流程程。某公公司绩效效管理体体系具体体如下图图所示：公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩计划制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划 评估结果备案月度（销售）季度 （非销售）业绩跟踪反馈回顾业绩目标实现结果
8、经理与员工一对一谈话评估员工业绩 评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配 分配方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效管理体体系的每每一个流流程应达达到一定定的目的的，实现现相应的的成果。在在每一流流程操作作的过程程中，有有相应的的工具帮帮助管理理者完成成流程的的内容。具具体如下下图所示示：绩效管理体体系操作作指南流程一：绩绩效目标标计划的的制定第一部分：公司均均衡计分分卡的制制定第二部分：部门均均衡计分分卡的制制定第三部分：个人绩绩效目标标的制定定第一部分：公司均均衡计分分卡的制制定一、某公司司确定公公司目标标的目的的在各部门和和个人设设定目标标之
9、前，某某公司向向所有员员工传达达某公司司的经营营目标、重重点、策策略和某某公司所所遵循的的价值观观，使所所有员工工对某公公司的经经营方向向和理念念有一个个共同的的认识。共共同的目目标和方方向感使使员工的的工作更更有针对对性、更更清晰，使使绩效管管理更具具一致性性。在整整个年度度中，这这些信息息应在各各种讲话话和辅助助性沟通通工具中中反复强强调。二、某公司司确定公公司均衡衡计分卡卡的流程程步骤 1步骤 4 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分配计划 确定目标负责人 明确具体的、可执行的行动计划 就行动计划进行沟通 高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行
10、业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目标实现的衡量标准 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的判断 明确中长期战略目标实现的具体规划高层回顾并明确公司中长期的战略目标高层制定新财年的目标 (均衡计分卡)高层制定新财年目标的行动计划步 骤高层进行公司内外部经营环境的分析董事会批准新财年的目标步骤 2 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺步骤 5步骤 3步骤1：高高层回顾顾并确定定中长期期的战略略目标某公司高层层在新财财年目标标制定前前应回顾顾公司的的中长期期战略目目标，并并确定公公司是否否将有战战略性转转型、调调整等方方面的变变化。因因
11、此，这这个阶段段的工作作往往与与董事会会进行充充分的沟沟通。公公司的中中长期战战略目标标必须是是可衡量量的，以以指导年年度计划划的制定定。步骤2：高高层进行行公司内内外部环环境分析析这一步的重重点是细细致分析析公司的的外部机机遇、挑挑战，以以及内部部管理的的优劣势势，为制制定详细细的战略略步骤作作准备。高层通常利利用战略略规划部部门或外外部顾问问公司完完成对行行业的深深入分析析。财务务、市场场、生产产等关键键部门对对内部的的营运能能力做充充分的分分析。步骤3：高高层制定定新财年年的目标标根据董事会会的要求求，以充充分的数数据分析析为基础础，高层层确定下下一个财财年目标标，并制制定相应应的预算算
12、提案。这这一步的的重点是是制定公公司的均均衡计分分卡，即即明确公公司的年年度工作作重点，并并提出具具体的衡衡量标准准。这一一工作应应该在每每年的十十一月中中之前完完成。步骤4：董董事会批批准新财财年目标标公司高层向向董事会会做财年年目标及及预算规规划的报报告。董董事会经经讨论，调调整或批批准这些些目标，并并对资源源配置作作出承诺诺。公司司财年的的预算应应在十一一月底之之前基本本确定下下来。步骤5：高高层制定定新财年年目标的的行动计计划高层对每个个目标确确定负责责人，并并要求负负责人开开始讨论论行动的的方案。这这一步骤骤的重点点是深入入讨论公公司均衡衡计分卡卡的可操操作性。三、制定公公司战略略目
13、标的的关键战略目标是是企业在在一定时时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括：1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析。战略目标要要充分体体现客户户的需求求，要能能够充分分支持公公司宗旨旨的实现现，要顺顺应行业业和专业业的发展展趋势，体体现出相相当的领领先性和和超前性性。公司司高层通通常在进进行必要要的信息息和数据据收集的的前提下下，采用用讨论会会方式来来回答下下列四类类问题： 公司在未来来的三到到五年内内，将致致力于实实现哪些些财务指指标才能能使股东东满意？您如何何区分他他们的轻轻重缓急急？ 您期望在客客戶心中中树立怎怎样的公公司形象象？客戶戶最期望望公司从那那些方面面为他们们增值才才能吸引引与留住住客戶？如何衡衡量客戶戶的核心心需求？ 通过怎样的的内部运运作流程程 ，实现现财务与与客戶目目标？我我们需要要在那些些方面作作出调整整？ 为了实现以以上目标标，公司司需要作作哪些学学习创新新使具备备哪些战战略能力力与员工工素质？如何衡衡量我们们是否具具备了这这些能力力？企业的均衡衡计分卡卡是一个个战略管管理的工工具，它它包括了了具前瞻瞻性的关关键
