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1、 . 电信服务能力评价体系研究（电信技术研究院）为了深入贯彻“用户至上、用心服务”的服务理念，需要深入了解电信的服务现状与能力，通过标杆学习的结构化体系方法对公司服务水平现状进行比对、评价和度量，通过层层分解，评判出服务水平的总体量化参考值，确定需要改进规划方向，并以此作为制定电信未来服务发展规划和服务发展目标的重要依据。一、电信企业服务能力评价体系的重要理论来源标杆管理（Benchmarking）,又称为基准管理，是20世纪70年代末兴起的一种新型的管理方法，与企业流程再造、战略联盟被管理专家并成为20世纪90年代三大管理方法，它是发达国家企业管理活动中不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之
2、一，是电信企业服务能力评价体系的主要理论来源。n 标杆管理一般分类n 定义n 例子n 优点n 缺点n 部标杆管理n 在不同地点、部门、作业单位、国家从事类似的活动n 同一企业不同事业部的营销战略n 同一企业不同地域的运营管理n 雅芳n 资料通常易于搜集n 对于多元化的卓越公司来说，效果比较好n 视野狭窄n 可能存在部偏见n 竞争性标杆管理n 销售给同样客户群的直接竞争对手n 佳能n 理光n 柯达n 资讯切合企业的经营成效n 做法/技术可以比较n 资料搜集已经有一段时间n 资料搜集比较困难n 道德问题n 敌对态度n 功能标杆管理n 被认为拥有最先进的产品/服务/流程的组织n 仓储（宾恩邮购公司）
3、n 运货现况的追踪（联邦快递）n 客户服务（美国运通）n 极有可能发现创新做法n 技术/做法可以转移n 专业网络的发展n 可接触到相关资料库n 刺激成果产生n 有些做法难以转移到不同环境n 有些资讯无法转换n 耗费时间二、电信企业服务能力评价体系主要结构和容根据标杆管理的主要原理，本文设计了电信企业服务能力评价体系SSOE。SSOE（Services Stage of Excellence）采用针对世界级电信运营企业的“卓越阶段”理论框架，依据ETOM（Enhanced Telecom Operations Map）理论中的客户相关流程，充分挖掘了服务问题管理、服务配置与激活、服务质量分析等二
4、级流程，从以下四个纬度对电信服务能力和现状进行综合评估：运营支撑和准备、业务实施、业务保障和计费帐务。对于每一个纬度通过结构性分解，从服务战略理念拆分到服务具体实践，通过17个子纬度和44个环节问题对这四个纬度进行详细的概括。1、电信企业服务能力评价体系的阶段发展定义与判断根据电信部的各方面服务能力的发展水平，定义了四个发展阶段：基本、发展、领先和卓越。对于这四个阶段的定义如下：基本阶段：电信的服务还处于能力建设的起步阶段，有些能力还不具备，有些能力还处在建立中；发展阶段：电信服务已经具备了基础能力，并对于能力进行了一定的发展和细化；领先阶段：电信主动将服务能力融入到日常运营中，已经进入行业领
5、先的行列，并能持续地进行领先和提高；卓越阶段：电信建立了跨行业的服务领先能力，成为电信行业中无可争议的领先者，并且能够凭借卓越的能力保持长期的竞争优势。这四个阶段的每一个阶段跃进都代表了一个特定层面的突破：基本阶段一最佳阶段四领先阶段三发展阶段二整合面突破绩效面突破控制面突破通过四个发展阶段所评估出来的电信服务现状和能力既是我们独特竞争优势的来源也是价值创造的来源。判断企业所处的阶段，主要采用标志性事件法。标志性事件是指在企业发展某一阶段的重点能力方面有代表性的特征。标志性事件的确定可以通过以下几个方面来确定：l 针对每个能力具体方面都提供了标志性事件描述l 标志性事件描述中完整地包括了具体行
6、动，相关人员与结果等要素l 不同评价渠道对同一标志性事件的描述没有大的出入标志性事件一般表现为：l 一个流程的建立与与其它流程的对接l 一种信息的收集利用l 一种技能的掌握l 一个支持系统的建立l 一种指标体系的建立通过SSOE中的一个评估纬度客户信息管理，我们可以看到SSOE中的标志性事件能够明确判定电信服务的纬度能力，这些纬度能力整合起来就构成了电信总体的服务能力情况。主要因素阶段 1： 基本阶段 2：发展阶段 3：领先阶段 4：最佳n 客户信息管理n 客户信息容n 客户信息仅限于客户的、住址等基本情况和每月收费与支付等计费信息n 客户信息除客户基本情况、计费信息外，还包括具体的分业务用量
7、数据n 建立客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、以与消费行为和价值参数等信息n 在新产品推出或新影响措施推出时应用信息模板n 建立了客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、消费行为和价值参数等信息，所有信息确保与时更新n 在所有业务领域与对大部分客户应用这些客户模板，随时总结并预测客户需求n 客户信息整合程度n 数据库信息分散，通常各信息、记录之间存在不一致，不能保证所有的客户信息使用者都能访问所需的信息n 数据库信息分散，各信息记录之间基本一致n 各部门各自有独立的数据库n 通过多个客户接触点收集到的客户信息放入统一的数据库n 数据库仅在各区域公司部各部门间共享，或主要在
8、前端部门间共享n 对所有客户接触点收集的客户信息进行统一协调后放入数据库n 前端市场部门、后端网络规划和运行部门以与战略规划部门均可使用该数据库n 客户信息管理工具n 旧有系统分散、不兼容，没有建立全公司围的统一工具，阻碍了客户信息管理系统的大规模使用n 对原有分散的系统进行整合，初步建立了统一的客户信息管理系统，初步能够进行全公司围的客户信息管理n 在产品开发、营销规划到促销活动管理的业务流程中广泛采用客户细分工具和数据挖掘工具n 在产品开发、营销规划到营销活动管理的业务流程中广泛使用客户细分工具和数据挖掘工具，实现了跨职能部门与与外部的客户信息共享，支持管理决策2、电信企业服务能力评价体系
9、评估具体容SSOE中已经汇集了国际运营商在不同发展阶段标志性事件的描述，将作为对标对象。结合电信的具体实际情况，纬度中的评估容充分结合了集团公司的世界级电信企业参考标准和关于实施企业战略转型的指导意见，充分体现企业转型要求。按照集团公司精确化管理要求，SSOE的评估纬度容中也融入了TL9000的定量评估指标。TL9000突破了ISO定性管理的框架，创立了对各类产品的端到端流程的各种定量监控方式。如问题报告数量、问题报告解决响应时间、准时交付等。2004年，电信通过了TL9000的运维条线贯标，是全球第一家考获TL9000产品类别9.1（话音服务）与9.5（宽带服务）的运营商。目前，中国电信还没
10、有一套评估自身服务水平的体系，电信通过TL9000认证，与集团公司运维部提出的率先实现网络运行维护业务在2007年提前发展至世界级先进水平的战略目标是一致的，初步建立以服务为导向的质量体系,使网络运行维护的在市场支撑和网络运维的基础上，进一步实现由面向设备至面向用户的转化，为从原有注重网元、网络的运维管理向注重用户需求的综合服务管理的转变打下了基础，具体体现了运维条线实践集团公司战略目标，同时也是建立一套评估自身服务水平体系的初次尝试，今年，电信通过了TL9000的复审，这些工作为SSOE的定量取值典型了坚实的基础，SSOE结合了NPR、OTD、SO等与客户直接相关的定量评估指标，把国际的平均
11、水平、最优水平作为评估的主要定量阀值。3、电信企业服务能力评价体系评估方法在SSOE的评估过程中，SSOE落实部与外部评价相结合、独立打分等原则，引用了模糊数学中的落影理论、强约束和相关约束关联，通过相互验证等多种科学先进的理念和方法，实现了评分与标志性事件相吻合、不同评价渠道评分基本吻合和不同能力与具体方面评分之间相互协调，确保评估的科学性和先进性。这样，SSOE通过合理的定性框架与科学先进的定量指标融合，可以完整地刻画电信服务能力现状评估。三、电信企业服务能力评价体系的价值与贡献SSOE的重要价值就在于通过四个阶段的描述，为企业提供了长期能力提升的方向性建议。企业在不同发展阶段之中，必然会
12、遭遇一些危与竞争力和生存空间的“引发事件”，而需要主动地寻找突破点来避免落后或甚至遭到淘汰；SSOE已经将企业在服务方面的竞争能力的长期发展路线依照相似原则制定出来，并且综合了世界级企业经验而提炼出的具体描述；当企业发现服务方面特定能力的不足时，透过检视相对应的能力发展图，可以知道下一步发展的方向，也就能从各种提升方案中找出有效益且符合企业长期发展方向的来实行。除此以外，通过标志性事件描述方法，SSOE为“软性”的能力改进工作制定了明确且有部一致性的衡量标准。SSOE使用“事件”来定义个阶段的企业能力标准，不只是用非常概念性的描述，如等级一到五、不好-普通-好，这样过于简单的空泛描述；SSOE
13、中的每一个阶段都有明确的界定出能力上要求的不同，并且提出比“概念”更明确一个层次的描述，使企业能容易的转换成更加具体的时间方案；因为每一层次有明确要求，界限相对明确，在使用SSOE来评估企业现有服务能力时，能容许的人为自由调控的空间相对小，评估结果的客观性和可比较性会大幅提高。最后，SSOE工具十分灵活，能适用于不同层次的深度。SSOE的框架能在不同的层次上操作，并不只限于企业与企业之间来进行对标；SSOE目前已经在电信的总部层次进行了初步国际对标与本国对标，根据这样的经验，相信能顺利将这套方法推广到其他省公司，甚至到本地网的层次；SSOE本身作为一个经验总结出的框架，也让电信能在这个框架上透
14、过部持续的对标建立来发展出更细致、更可复制的电信“卓越服务能力标准”。充分发挥TSOE的作用，切实提高服务能力也需要大量工作。通过改进服务能力建立竞争优势既是战略也是运营层面的工作，必须得到最高领导与相关专业部门的全力认同与支持；在具体分析服务能力现状与发展目标时，需要以相关部门为主对其目前的主要流程与活动进行梳理并分析差距，目前以eTom为蓝本的TSOE容，需要针对电信的情况对服务能力架构与发展阶段定义进行个性化；在电信部无法建立标杆的情况下，未来发展目标与改进举措需要借助多种多样的标杆学习活动与最佳实施研究等产生。SSOE通过量化评估、规划方向和改进方法等方面的贡献构成电信服务能力评估纬度，结合TL9000和ISO9000贯标工作（标准纬度）和“金三角”模型（系统纬度）共同搭建了电信服务立体管理平台，平台对电信服务管理提供可操作性、实效性和开放性地支撑，实现客户感知提升和价值体现。SSOE:量化评估规划方向改进方法TL9000和ISO9000贯标工作金三角模型：服务理念服务体系服务人员系统纬度能力纬度平台对XX电信服务管理提供可操作性、实效性和开放性地支撑，实现客户感知提升和价值体现标准纬度 /
