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1、航空公司运行指挥中心年度工作总结*年，运行指挥中心在地服公司领导班子的坚强领导下，团结一心，勇挑重担，不断创新，紧紧围绕地服公司*年工作的总体思路和中心工作来开展运行指挥中心的安全 服务工作，在大机型保障、航班监管、航延保障、专机保 障、生产数据统计分析、指挥协调资源调配的龙头作用发挥 等方面均取得了较好成绩。现汇报如下：一、夯实安全管理基础，提升运营品质安全生产是运行指挥中心工作的生命线，今年运行指挥 中心的安全绩效考核 KPI目标中，三类安全差错为1起，四娄安全差错为6起，指挥责任三类安全差错及机坪车辆擦碰 事件均为否决指标。为落实安全绩效考核指标，主要抓了以 下几个方面的工作：-加强培训
2、。将员工岗位业务培训与安全意识教育结 合起来，丰富晨会、周例会每月两次全员培训大会的培训内 容，通过航空公司差异化业务规定学习、岗位风险识别与风 险管理、典型案例分析、员工现身说法等多种形式来强化培 训效果。-安全责任落实到人。将安全绩效考核指标分解到分 队、再由分队分解到岗位，将安全目标落实到岗位，要求员 工知晓率达100%。针对重点人物，由分队长和分管领导进行 一对一谈心和帮扶；针对重点航班保障，班子成员进行跟班 作业。-梳理和优化业务接口流程。针对华航大机型保障涉 及到的外部接口流程，如：货站货物预配结载时间、装卸机 单的填写与交接、行李集装箱数量的确定分别货站和货保部 进行了沟通和协调
3、，明确了作业时间接点和交接模式，优化 了大机型保障作业流程，确保了华航保障工作的顺畅。-加强监装监卸和航班现场监管职能。目前，监管队 伍已达18人，通过系统的岗前培训，严把监管员资质关， 以确保每一名监管员都能达到对保障航班实施监管的要求。 现阶段监管队伍已对重点航线、货物多的航班实施监管，监 管覆盖率达80%待新进员工通过 3个月岗前培训并经考核 合格后，实现对航班100%监管。通过航班监管，监管员能够 对现场保障情况及时纠偏及时补漏，同时将保障中的存在的 问题通过周讲评会及其它形式及时反馈给相关部门，促其改 进，以达到提升航班保障品质的目的。将SMS管理融入到岗位操作中去。配载岗位、司机
4、岗位、调度岗位、监管岗位分别梳理中工作可能出现的安全 风险，提炼出岗位安全关键控制点，制做成岗位风险识别 卡，让员工坚持佩戴、提醒员工时刻谨记安全风险控制点。同时加强风险管理，建立风险源库，完善安全风险应对措施。截止到6月中旬，共制定应急处置预案四起，有效降低了航 班保障作业中的风险，提升了运营品质。-努力发挥指挥协调资源调配的龙头作用。建立多方 位立体监管体系，为地服公司前场安全服务运营保驾护航。 商调室成立了以“充分发挥商调的龙头作用，全面掌握航班 保障进度，科学指挥，提升运营品质”为课题的“CPU班组创建活动。努力建立航班监管队伍的现场监管、监控电子 屏的实时监控、商调席位的随时监听三者
5、结合的多方位监管 体系，有效监控运行保障过程中的安全服务差错，充分发挥 协调、指挥功能，切实提升安全裕度、服务质量和运行效率。截止到6月中旬，运行指挥中心安全工作基本正常，仅 发生四类安全差错1起，按时间进度来考核，未超过安全绩 效考核目标值。二、对标运行、规范操作，提升服务品质。今年，运行指挥中心的服务绩效考核指标为：四类服务 投诉和服务差错4起，外部旅客满意度为优秀。运行指挥中 心紧紧围绕“中国服务”安全、顺畅、便捷、高效、贴心、 愉悦的核心理念，严格对标运行、规范操作，不断改进影响 旅客满意度测评的服务短边，努力提升服务品质。具体做法 有：-全面对接CAH航空地面服务标准。将 CAH航空
6、地面 服务标准按保障进程制做成航班保障进程控制单，要求各保障岗位严格按标准来未完成值机、登机下客、配载、送舱单、行李送达等工作。同时，航班监管员严格按航班保障进程控 制单来对航班保障作业进行监管，对违规作业行为予以制止 并按信息通报要求予以上报。-成立航延服务小组，做好航延旅客保障工作。商调 室承担航延服务小组的后台信息协调分组职责，积极主动通 报航班信息，积极主动沟通和协调相关部门及航空公司，力 争合理的航空公司补偿政策，安排合适的食宿服务，尽量满 足旅客需求，确保航延工作顺利开展。截止到6月中旬（第24周），共保障延误航班1327个，安排旅客餐食 34615份、 旅客住宿44914间。航延
7、保障工作受到翔鹏来函表扬。-优化岗位流程，提高工作效率。配载室在人员未增 加的情况下，对流程再造后新增加的座位控制业务进行了吸 收并优化，随着航班量的增加，配载业务量和座控业务量同 步增长，配载室通过岗位流程优化、提高劳动效率、调整排 班等措施，缓解了配载员岗位人员紧张的矛盾，实现了座控 业务的顺利划转和平稳过渡。-积极推进“舱单上传”技改项目。为进一步缩短纸 制舱配载舱单送单时间， 提高航班保障效率，节约人力成本， 配载室认真研究航空公司舱单上传作业模式移植到机场地 服代理人的可能性，并与民航数据公司（ADCC）公司进行了多次沟通，形成了地服公司开展“舱单上传”技改项目的可行性报告。下一步，
8、配 载室将积极协调相关部门，努力推进此项工作。三、做好压降可控成本、节能降耗工作。运行指挥中心 今年可控成本预算额度仅为万元。尽管完成难度大，运行指 挥中心仍严格执行地服公司各项内部管控制度，将部门可控 成本进行层层分解至各分队，严格执行预算，对部分办公用 品实行以旧换新的管理措施；建立油卡使用交接制度，加强 车辆用油管理，明确行政助理为责任人。四、 扎实推进战略解码工作。为落实集团公司战略解码的对接落地工作，将“第三场仗：深化流程再造，提高运营品质”分解成11个细化工作措施（在地服工作措施总表中 序号为18-28），运行指挥中心现正按进度落实各项工作措 施。-对接口流程进行动态管理。至五月底
9、已对航班保 障时间标准、国际航班货邮行保障流程、航班保障 标准、司机接舱单流程、货物入库流程、监装 监卸及清仓流程、监管工作作业指导书、国际货的 交接流程、大机型操作保障流程、关于备降航班清 舱及相关工作的规定10个流程进行了梳理，其中再造了1个流程旅客延误补偿款的操作流程，通过梳理，完善了 各部门的业务流程，并形成业务手册。工作中需要解决的问题：1、 经营考核指标需调整。*年实际发生的可控成本总 额为20万，*年预算为万。考虑到新增设了两个分队（监管 室和统计室）共计12人，人员同比增加了 40%申请增加费 用5万元。2、对岗级进行调整。随着地区和国际航班的增加，国 际配载工作量也相应增加。考虑到国际配载与国内配载有着很 大差别（如对英语要求高、外航都有自己的配载系统），建议在岗薪级别中增设国际配载岗，以体现与国内配载岗的区 别，充分调动配载员对华航及其它国际航班配载工作的积极 性。同时做好国际配载岗的人员储备工作。
