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1、Part 1 ERP原理与管理思想1. ERP的提出1990年Gartner定义的ERP：ERP是MRP（Manufacturing Resources Planning, 制造资源计划）的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息化集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供应链制造。”2. 从优化业务流程谈信息集成业务流程不完成，信息集成和共享的效果就会受到限制。所以业务流程优化与信息集成是不可分的。比如工票管理，从纸质工票到电子工票的成功过渡，体现了业务流程的优化与信息集成的密不可分。增值和共赢是实施ERP和供需链管理追求的宗旨。信息集成与实时共享是成为实时企业的必要条件。信
2、息集成的条件：信息必须规范；信息的流程必须规范；规范化管理会使一些既得利益者感到极不舒服而顽固抵制，这是实施ERP系统难度的根本所在。实施ERP系统主要是做好人的工作，靠人来做工作。实现信息化的过程本身就是一场深刻的管理革命。3. 信息集成 MRP 到 MRPl MRP物料需求计划MRP是解决销产供脱节问题的信息化管理系统，做到了“既不出现短缺，又不积压库存”，迅速响应和提高应变能力，提高企业竞争力。MRP体现的先进管理思想：n 规划化管理： 这是信息集成必要的条件n 需求与供应平衡： 这是微观经济学的核心命题n 优先级计划：这是合理利用企业资源和增加企业产出的首要前提。l MRP制造资源计划
3、MRP就是解决财务和业务脱节问题的信息化系统。首先，它通过具有成本属性的产品结构（成本物料单）,赋予物料货币价值，实现资金与物料静态信息的集成。MRP在MRP的基础上增加的主要管理理念是管理会计的应用。现代会计学主要想企业外部提供财务信息（如资产负债表、损益表和先进流量表）的会计事务称为财务会计；把向企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计（如成本控制、贡献毛益、本-量-利分析等）。l ERP企业资源计划要把信息集成的范围扩大到企业所有的上下游，也就是同企业所有的供应商和客户实现信息集成。“管理整个供需链”就是ERP要解决的问题。4. 物料信息的集成时间坐标上的产品结构模型集成了
4、销售、生产、采购这制造业企业3大主要核心问题，这个模型中包括了物料的数。量和需要时间，回答了“要什么？什么时候要？要多少”的三个问题。MRP的理想境界是做到“不多、不少、不早、不晚”。与JIT的思想本质上是一致的。MRP逻辑图5. MPR系统的相关概念提前期：物料需求计划是以需求为导向的，以交货日期或完工日期为基准倒排计划，推算出工作的开始日期或定单下达日期；这个期间的时间跨度称之为“提前期”。五种作业时间： 排队、准备、加工、等待和传送时间。6. 效益指导物流MRP要求财务会计系统能够同步地从销售-生产-供应等核心业务系统获得资金信息，通过各种成本效益分析和财务分析随时控制和指导经营生产活动
5、，使企业业务运作负荷企业的总体战略目标。MRP的主线是计划与控制，包括对物料、成本和资金的计划与控制。MRP通过静态集成（在产品结构和工艺路线标准时间的基础上，采用自底向上累加成本的计算方法）和动态集成（物料、数量、价值、状态的变化）把物流和资金流的信息集成起来的。7. 全球经济与供需链管理形成供需链的五种物流：信息流、物流、资金流、价值流和业务流供需链管理的相关管理思想：精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时生产、全面质量管理、业务流程重组。8. ERP的信息集成及扩展系统ERP外部集成的扩展功能：l 增加优化供应和流通渠道的供应链管理SCM功能，实现物料供应、运输配送和交付的协同和同步
6、，选择最佳的供应商、运输路线和运输手段，控制分散在各地的仓库库存，控制总体运营成本。l 增加前端客户关系管理CRM的功能。加强了客户调查、跟踪、分析、收集市场和商业情报、销售管理和客户服务和技术支持的功能，把握不同层次客户的价值观，弥补了掌握客户需求信息不足的被动状况。l 加强辅助决策的分析功能，在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘技术，实现多维数据的查询分析，为实施决策提供有力工具。9. 实施ERP容易忽视和误解的几个主要问题l 信息化真正的需求和目标：提供企业自身的竞争力l 上线成功！= 成功上线l 一把手工程！=一把手的事l ERP不等于软件l 财务报表只是一个结果，只知道结果而不了解过程
7、，对制造业改进管理来说没有多大用处。l ERP的效益要在一个符合市场经济游戏规则的环境下，通过对企业员工强化培训和不懈的努力才能发挥出来。Part 2 ERP内部集成应用10. 制造业的生产类型和需求相应策略l 离散生产按照工艺流程分为间歇生产（机群布置/成组单元）和重复式生产；l 流程生产按调整品种难易分连续流程和批流程；需求响应策略的类型分为4种，分别是现货生产（Make to Stock, MTS）、订单组装（Assemble to Order, ATO）、定货生产（Make to Order, MTO）、订单设计（Engineer to Order, ETO）;11. 基础数据主要的基
8、础数据：物料与产品信息、能力信息、库存信息、财务成本信息、需求信息、供需方信息12. 编制物料清单物料清单是报表化的物料集成模型。物料清单的作用：使系统识别产品结构；联系与沟通企业各项业务的纽带；13. 计划与控制计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用是：l 使企业的产出（包括产品和服务、数量和时间）满足市场的需求l 有效地利用企业的各种资源，合理组织各类产品生产l 使投入能以最经济的方式转换为产出计划的5个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过度的层次，物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而生产作业控制或车间作业控制是进入
9、执行或控制计划的阶段。通常前3个层次成为主控计划，说明它们是制定和实现企业经营战略目标的计划层次。Part3 项目管理与ERP实施14. ERP项目管理的基本内容l 分析存在问题，找出原因和解决方案l 确定项目的范围和目标l 建立项目组织，调配人力资源，明确职责l 分解工作，明确工作内容、层次和顺序l 制定项目计划、控制进度l 跟踪工作进程、评价工作质量l 控制项目预算l 提交工作成果和文档l 审批通过工作成果l 研究下一步工作15. 项目周期的阶段l 前期阶段n 成立项目筹备小组n 组织ERP基本原理培训n 企业内外部调研u 摸企业自身的底u 摸业界同行或类似企业的底u 摸软件公司和咨询公司
10、的底n 企业诊断与需求分析n 明确范围、制定目标和评价标准n 编写可行性研究报告n 选择软件及合作伙伴n 决策l 规划阶段l 实施阶段l 交付阶段16. 项目定义l 目标、范围、进度l 双方责任l 明确相互沟通的制度l 工作量l 培训计划l 实施方法l 风险估计及防范措施l 费用成本及付款方式l 完成期限与交付条件17. 项目经理的条件l 熟悉企业的业务流程，有管理工作经理；l 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“学习型的改革派”l 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神l 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断力l 善于表达，善于与人沟通，能够整理详尽清晰的项目文档l 处事谦虚谨慎且有原
11、则，能以理服人，能够与人合作共事l 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望l 用100%的经理和时间投入到项目实施中去18. 创建团队精神l 这个组织是为了一个共同的目标而工作，步调一致，运作协调。l 要做到运作协调，组织内部的人员必须配置适当，使每个成员都能为着共同的目标，充分发挥他的才干和特长，成员的优势互补，从而加强整个实施团队的优势。l 组织内每个成员的责任和权力都非常明确，该做的事都有人做，而不要一件事几个人重复做。责任明确，纪律严明。l 每个成员相互信任，为了共同的目标通力合作。l 这个组织能够得到上级领导的充分支持，有了问题能够及时得到领导的指示并得到解决。l 最后，团队精
12、神必然包涵“追求卓越、永无止境”的精神。19. ERP项目的主要风险l 思想认识造成的风险n 企业上下对ERP不理解或理解极不统一n 上ERP系统的目的和期望值不实事求是n 选择ERP实施系统的时机不当n 对变革的必要性理解不一，企业高层不能果断地处理变革问题n 项目得不到企业管理高层的关注和支持l 组织工作造成的风险n 项目组织的成员任命不当，没有选派得力的项目经理和核心成员n 项目组织缺少团队精神，成员之间缺少沟通，定期会议流于形式n 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定n 人员变动频繁，关键人物流失l 实施方法造成的风险n 企业诊断和需求分析结论错误n 选择合作伙伴和ERP软件的方法和步
13、骤不对n 没有明确的项目定义n 没有数量掌握软件的功能和应用，数据或参数设置错误n 忽视模拟运行，在条件尚不成熟的情况下急于投入实际应用n 忽视结合企业管理的实际问题运行系统，得不到基层员工的支持20. ERP的成功率l 先天条件n 企业的经营战略n 企业的体制是否符合市场经济的要求n 企业文化是否适应经济全球化n 稳定的市场环境n 企业的管理班子对ERP系统是否理解n 有无一致的明确目标n 管理基础和数据l 后天条件n 任命得力的项目经理，项目组织人选得当n 重视培训教育，提高全体员工素质n 管理人员与信息技术专业人员配合默契n 重视数据准确、及时、完整、建立保证制度n 选择适用的软件及长期
14、合作的软件商及咨询服务单位n 项目管理实施方法和实施指导及服务支持，有严明的工作纪律n 深化改革，重视业务流程重组n 健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制n 建设一只具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的复合型人才队伍n 制定严格执行新流程的工作准则与规程21. 项目目标的确定l 必须置身于全球竞争l 目标要分清主次l 目标必须量化l 目标必须一致l 目标必须深入人心l 指明实现目标设计的变革和采用的可行方法22. 投资效益分析l 降低库存量l 降低超储浪费l 提高资源利用率l 减少加班l 减少采购成本l 提高交货履约率l 控制应收账款加速资金回收与周转l 规范化管理对质量的保证l 成本控制与精确核算l 加快对市场的响应速度l 缩短财务报告汇总时间，实时发现管理问题l 各种物料信息提高了产品标准化、系列化
