项目管理的通俗讲解.doc

《项目管理的通俗讲解.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理的通俗讲解.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？ 我见过最好的回答是美籍华人。 我们说美国人很愚蠢，为什么呢？ 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？ 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if.else.是逻辑，而if.if.else.就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：） 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。 再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿

2、子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？ 有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。 美国人怎么办？ 他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。 但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！ 于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的

3、见解来做。 而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。 所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 其中时间，质量和成本管理构成了三角形 大家在纸上画一个三角形 在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形） 任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？ 对，是范围管

4、理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形” 下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“ 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间； 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间 通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。 我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？ 应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。

5、所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。 由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈 另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组 5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。 这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？ 举个例子字来说 某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄3万元，一次性投入。 但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？ 说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。 根据PMI的解释，接单之后项目自

6、然转入启动阶段 于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。 于是他带这个这个姑娘看了第一滴血 看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？ 对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。 于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了天鹅湖，可是以外有发生了 进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？ 对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。 其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。 我们往往非常

7、注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？ 某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？ 对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。 然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之恋爱指南 以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。 这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。 这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。 家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！ 大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的

8、老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：） 这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。 哪个门后的恋爱指南我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？ 大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？ 有的说10厘米，有的说10。0987厘米。 我们说他的估算很精确，但不准确！ 这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？ 这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。 错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。 文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲

9、就是根据你的项目计划进行你的文档管理。 一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。 以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。 PMBOK是项目管理圣经，也就是Projectmanagementbodyofknowledge,项目管理知识体系指南 它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物 但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：） 在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA） 美国项

10、目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。 下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。 他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径 WBS是WORKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解结构 WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。 比如我们要结婚了，怎么来分解呢 无非是办

11、酒席，拍结婚照，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。 我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询 因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。 其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。 同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。 衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。 甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度 对于基准，我象举个例子。 我们在没有

12、结婚之前，你脚踩几只船？ 我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：） 但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？ 我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE） 如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。 那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？ 我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等 我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。 在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。 有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不

13、讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。 PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。 如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？ 对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。 这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PM

14、I有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。 这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。 只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11.等版本 它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？ 这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。 项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？ 对，包括项目人员的老婆孩子，正确 我们说有

15、的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。 合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？ 好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？ 对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：） 所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧 我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？ 你说项目管理有几个知识领域？ 你说项目管理有几个过程组？ 让我们想起了泡MM的例子是不是？ 还有老母亲做QA的比喻 几天我们着重强调的是 项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工