供应链柔性评价体系解析

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1、深度解析供应链柔性评价体系一、何谓供应链柔性？供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如 何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其 绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指 标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之 间的运营关系。对此，国外学者提出了供应（可靠性,提前期）、转 换（过程可靠性,加工时间,计划完成情况）、交运（完好订单完成率、 补充提前期、运输天数）和需求管理（供应链总库存成本,总周转时 间）等四类指标；供应链研究的权威机构 PRTM 提出了度量供应链绩 效的 11 项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况

2、、 供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、 担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率； 而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效 度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效 指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土 壤，正如战略管理学家Ansoff在评价企业的“柔性”时指出：企 业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来 的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能 力尤为重要。因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供 应链也应

3、当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方 面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评 价指标。Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为， 供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批 国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。 Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学 者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不 可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出，供应链柔性对 于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自 身所能承受的需求波动的估计。简单的理解供应链的柔

4、性是指快速而经济地处理企业生产经 营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适 应和创新三种能力构成。缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不 变应变”的能力。适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征 的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。创新能力。指供应链采用新行为、新举措,影响外部环境和改 变内部条件的能力。二、如何分析供应链柔性？从战略的高度理解供应链柔性不难，但从具体操作层面来评 价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在 何处。首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流 以及相应的信息系统都应具备一定柔性。

5、1. 制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在 现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质 量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔 性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。2. 物流系统柔性。物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下, 以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集 和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的 能力。3. 信息系统柔性。由于供应链在其整个生命周期运作过程中具 有动态性,期间会发生供应链各个层面的重组或重构,信息柔性子 系统能够相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组、可重 构、模块化、

6、可扩展以及热插拔的特性等。4. 供应系统柔性。根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有 利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供 应链能够适时调整生产计划,改变零件或产品的产量、种类或组合 以满足合作伙伴或顾客的需要。其次，从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策 和文化构建也需要增加相应的柔性。1. 研发柔性。研发柔性是指针对外部市场环境的变化以合理的 成本水平迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力,新产 品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研发 柔性使系统能够及时地发现市场机遇,并能不断地采用新科技、新 方法提高研发柔性。2. 组织柔性。柔

7、性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的 组织形式，能够弥补传统组织个性的不足。而供应链的柔性组织是 一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，根据外部环境的变化做 出相应的调整，不同于传统企业的刚性组织，具有更大的灵活性和 适应性，是供应链柔性系统的一个有机组成部分，也是其它柔性要 素的基础和组织保障。3. 战略决策柔性。柔性决策研究在有限理性基本前提假设下如 何进行决策,与传统决策过程相比较,主要具有以下特点:一、参与 决策的决策者是有限理性的,决策目标是柔性的;二、决策者的偏好 是柔性的;三、决策的约束条件一般是柔性的,随着决策过程的进行, 约束条件也会发生变化;四、柔性决策的目标是得到满意

8、解,决策过 程中逐步放宽约束条件。4. 文化柔性。企业文化是企业系统中的一个重要组成部分,是 企业运营的灵魂。为建立与系统柔性相适应的企业文化,必须改变 传统的具有高度牢固度、一致度和系统和谐性的硬性文化,建立适 应柔性要求的新型柔性文化体系。最后，区别与单个企业，在供应链合作伙伴之间也需要考虑更 多的“柔性”问题。1.合作关系柔性。供应链内部的合作伙伴资源共享,实现核心 能力的有机集成。资源柔性是指在各种不确定性情况下,为满足顾 客和市场的需求以合理的成本水平快速地调度资源实现优化配置。 良好的伙伴关系能够提高资源配置的效率,以较低的成本实现资源 的快速配置,提高资源柔性。较好的资源柔性能够

9、增强供应链的竞 争能力。2.柔性利益分配。供应链是以市场机遇为主要驱动力的、具有 生命周期性的组织结构，供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是 为了获取一定的收益，合理的收益分配机制是供应链运作成败的关 键因素。柔性收益分配机制是符合供应链特点的分配机制，供应链 的运作过程是动态的，因此，在收益分配上要考虑这一特点，使收 益的分配机制具有合理性和激励性。3柔性合同。柔性合同(flexibility contract)又称动态合 同，它在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定 的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大的不同。柔性合同 的另外一个涵义是，合同的执行分阶段进行，根据前一阶

10、段合同的 执行情况，确定下一阶段执行的条款或合同，一般不采取一次性合 同。柔性合同还包括配套的动态检查机制、激励机制、收益/风险 分配机制、清算机制。4.人力资源柔性。人力资源的柔性对企业整体柔性的影响是至 关重要供应链的运作过程与传统企业的运作过程有很大的差别，在 供应链生命周期的各个阶段，经营的目标和管理的重点不尽相同， 对应的，人力资源管理的侧重点也应相应的调整，适应不同阶段对 人力资源管理的不同要求。三、后记：警惕供应链柔性的负面作用在重视供应链柔性的同时，还应当防止矫枉过正。因为，供应 链柔性在很多时候对供应链存在负面作用，例如：供应链管理中常 采用延迟策略获得柔性，然而，如果迟迟不

11、做决策，会增加额外的 不确定性。在这个过程中，周密的监督与评价会带来成本的上升。 另外，划小经济规模也常常认为是获得柔性的捷径，对节点企业所 谓“船小好调头”的构想实际上从供应链整体看是不经济的，相反 小企业互相联合，结成战略联盟或供应链的运作形式，则可以实现 规模经济。再者，增加产品的多样性和差异化会使得产品生命周期 管理变得更复杂、更混乱，导致日常管理费用增加。诸如之类的问题还很多，但道理都是相通的，供应链柔性只有 在不确定性的情况下才能体现其价值，提升供应链柔性仅仅是应对 不确定性的一种方法。但并没有证据表明柔性可以减少不确定性， 相反，在某些情况下，为了追求更多的柔性反而会增加不确定性。 例如，通过头脑风暴法寻找更多的选择方案常会使决策者面临更多 的不确定性而难以作出决策。在这种情况下，柔性就失去了意义。 换句话说，在不确定性的情况下，决策者们并不总是希望有柔性。 因此，对于供应链的柔性问题，这些经验同样值得借鉴。