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1、2007 年第三季度绩效考核分析报告一、概述：为了解公司员工2007 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007 年 10 月安排了2007 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI( 关键业绩指标： Key Performance Indication) 指标考核 +能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。全公司详细考核成绩见附件：二、数据分析：（一）成绩分布考核成绩优秀 (90 分以上 )22 人，占考核人数40.7%，良好 (80-89 分 )32 人，
2、占 59.3%，其中80-85分 15 人， 85-90 分 17 人， 90-95 分 19 人， 95 分以上 3 人。见图表：1 公司整体成绩分布1.1 公司整体成绩分布分析1成绩分布图1成绩等级优秀良好人数2232结构比例40.70%59.30%优秀,40.70%优秀良好,良好59.30%1.2.公司整体成绩分布分析2成绩等级成绩100 分 成95 分 成绩90 分 成绩85 分 成绩成绩 成绩 95分95分成绩 90分90分成绩 85分1.85% 3.70%85分成绩 80分0.00%成绩 80分1考核成绩分布图3120100KPI成绩80能力态度成绩60总成绩40200147 10
3、13 1619 22 2528 31 3437 40 43 4649 52以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理 ,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中， 成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19，其它依次是85-90 分值区间 33.33和 80-85 的分值区间 25.93。这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成绩分布图看3， KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、 KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部
4、分员工可以很轻松获得80 分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。2.公司整体成绩结构分析本次考核人员中, 入职 3-6 个月共有 12 人 ,入职 6-12 个月共有 6 人 ,入职 12-24 个月共有 16人 ,入职 24-36 个月共有 9 人 , 入职 36 个月以上共有 11 人 , 下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距, 为公司一些决策做参考。入职各阶段员考核成绩分布工龄3-6 个月6-12 个月优秀（人）24占考核人数3.70%7.41%比例良好（人）102占考核总人18.52%3.70%数比例优秀
5、员工结构占比分析5%9%23%3-6 个月18%个月6-1212-24 个月24-36 个月36个月以上45%良好员工结构占比分析31%31%3-6 个月6-12个月12-24 个月6%24-36 个月13%36个月以上19%以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：12-24 个月24-36 个月36 个月以上105118.52%9.26%1.85%641011.11%7.41%18.52%优秀员工占考核人数结构分析20.00%18.52%15.00%3-6 个月9.26%6-12个月10.00%12-24 个月7.41%24-36 个月3.70%5.00%36个月以上1.85%0.00%占考
6、核总人数比例良好员工占考核人数结构分析20.00%18.52%18.52%15.00%11.11%3-6 个月6-12个月10.00%7.41%12-24 个月24-36 个月3.70%5.00%36个月以上0.00%占考核总人数比例考核成绩优秀者, 将近一半的是入职1-2 年的员工（ 45），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比 18.52）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。其次是入职2-3 年，入职2 年多的员工所占比例低于入职1-2 年的员工，从评分上看，他们工作上略有
7、所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。入职 0.5 年左右的员工（9）和刚过试用期的员工（5），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异常的小（5），在考核总人数中也仅占1.85，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有： 1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和
8、态度上跟不上公司的发展，需要改进。另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5年内员工和入职3 年以上员工占比相当大（31），二者总和占成绩为良好的 62，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。3.各中心成绩分布及结构分析中心综合管理财务管营销管理工程管理成本管理产品研发审计部总经理室中心理中心中心中心中心中心优秀（人数）74213500结构比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人数）113861021结构比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%
9、100.00%以上图表显示：从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100，良好 0和优秀： 75，良好25）。由此得出， 公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。三、本次考核过程中存在的问题分析：（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位， 致使一
10、些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。第三，由于各职位KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。KPI另外，在确认部门KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因
11、而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门KPI值的情况下，分解部门目标制定岗位KPI 指标值，严谨性和科学性不够。指标（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节， 由于本次考核时间段上遇到了国庆天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程6匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均 80 分以上，给公司另一部
