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1、人际沟通与交流-团 队 沟 通 人际沟通与交流-团 队 沟 通 第 9 章 团 队 沟 通 团队工作意味着大家要协同工作，和睦相处。当工作非常需要独立的思路和责任时，团队工作仅在通常意义上存在。管理者想让雇员和平相处，在需要的时候互相帮助；否则，何需团队。 现在，在许多车间里，人们被组织起来，在他们的某些或者是全部时间内来进行团队工作。有效的团队工作的核心是人际间的沟通与交流。对你来说，在你自己单独完成某项工作的时候，人际技巧不显得那么关键。但是当你的工作需要你与他人协同努力完成时，这正是团队中发生的事情，这时合作技巧会增加十倍的效果。为了增强团队工作的有效性和效率以及队员之间的团结，我们将给
2、你介绍一些相当实用的交流实践经验和技巧。 通过本章的学习，你应该了解团队的基本概念、构成及要素；明确高效团队的特征；熟知团队沟通的一般程序；掌握团队沟通中的障碍及其克服技巧。 9.1 团队沟通概述 团队基本分析 1 团队的概念 20世纪70年代，团体精神日益受到企业的高度关注和重视。团队建设与团队精神在企业再造和建立学习型组织及无边界组织中得到了广泛的运用，已经成为组织提高其竞争力的一种基本手段。在管理科学和管理实践中，人们对团队有着基本一致的看法。所谓团队，是指一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员们努力的结果，
3、能够使该组织的目标较好地达到，且可能使绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 任何团队都包含五个要素，简称为“5P”： 目标（Purpose）。每个团队都应该有一个既定的目标，这可以为团队成员导航，使其知道向何处去。没有目标的团队是没有存在意义的。 人员（People）。个人是构成团队的细胞，一般来说，三个人以上就能构成团队。团队目标是通过其成员来实现的，因此，人员的选择是团队建设与管理中非常重要的部分。 团队定位（Place）。团队的定位包含两层意思：一是团队整体的定位，包括团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应该对谁负责，团队采取什么方式激励下属等；二是团队中个体的定位
4、，包括成员在团队中扮演什么角色，是指导成员制订计划，还是帮助其具体实施或评估等。 职权（Power）。团队的职权取决于两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权；二是组织的基本特征，如组织的规模有多大，业务是什么等。 计划（Plan）。从团队的角度看，计划包括两层含义：一是由于目标的最终实现需要一系列具体的行动方案，因此，可以把计划理解成目标的具体工作程序；二是按计划进行可以保证团队的工作顺利，只有在计划的规范下，团队才会一步步地贴近目标，从而最终实现目标。 团队与一般意义的群体的明显区别在于：首先，群体的绩效依赖于群体中的每个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应该产生团队共
5、同的工作成果。其次，在群体中，尽管群体成员将自己的资源聚集在一起实现目标，但一般来讲，个人只为个人的工作结果承担责任，个人不必为群体承担责任；而在团队中，工作结果的责任则被视为团队共同的责任。再次，团队不但像一般的群体一样有着共同的目标，而且还要对这个目标做出承诺。最后，在群体中，群体成员的技能有时是相同的，有时是不同的；而在团队中，团队成员的技能通常是互补的，他们在各自擅长的领域发挥作用，共同实现目标。 2 团队的构成 在团队中，起主导作用的是团队成员之间的相互配合与成员之间能够进行有效的团结与协作，从而能够产生个体功能相加之和的效果。反之，若团队成员之间相互摩擦掣肘，能量相互抵消，团队则会
6、一事无成。因此，加强团队成员之间的相互协作与配合，就成为团队建设与管理的核心问题。一般说来，团队的构成主要包括以下方面： （1）团队大小 团队有一定的人数限制。国外对小型团队的规模问题曾做过大量研究。有人提出小型团队的规模最好是39人，而有人则主张为2040人。一般说来，小型团队的人数应以810人为团队的绝对标准。一个小型团队的人数应根据它的性质而定：第一，小型团队人数的下限要能保证一般地完成任务；第二，人数应以保证团队工作效率达到最佳程度为准；第三，超过了上限人数，工作效率就会下降，出现人浮于事的现象。所以，团队人数有一个最佳值的问题，过少或过多都会影响团队的能力。 （2）团队结构 团队的结
7、构是指团队成员的组成，它包括年龄结构、专业结构、能力结构、性格结构、知识结构等。一个团队的构成应是这些结构因素的有机结合，这也是团队成员的搭配问题。各种人员搭配协调一致、取长补短、紧密团结，能提高工作效率，激发团队的创新力；反之，则会使团队产生内耗甚至冲突，降低团队的效率，使团队失去应有的创新力。 （3）团队搭配 所谓团队搭配，就是指团队成员在团队中的不同地位和不同作用。团队角色有固定角色和流动角色之分。固定角色是个性特征显著，并在团队活动中地位稳定的主要人物；流动角色是围绕某一具体项目组合起来的发挥一定作用的人物。固定角色与流动角色必须合理搭配，团队才能如同一架由不同部件严密组成的机器一样高
8、效运转。 3 团队的类型 从一般意义上讲，团队可以分为以下四种类型： （1）问题解决型团队。在团队出现的早期，大多数团队都属于问题解决型团队，即由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。他们每周都聚会，一起讨论如何提高产品质量、提高生产效率、改进工作程序和工作方法等问题，互相交换看法或提供建议。但是，这些团队没有对自己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。 （2）自我管理型团队。由于问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能不足。为了弥补这种缺陷，就需要独立自主地解决问题，并对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。 自我管理型团队的人数通常为1015人，他们承担了一些原本是
9、上级所承担的责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作的节奏，决定工作任务的分配等。这种自我管理型团队甚至可以自由组合，并让成员相互进行绩效评估，这就使得主管人员的重要性相应下降，甚至可能会取消主管人员的职位设置。 （3）多功能型团队。多功能型团队是由来自同一等级、不同领域的员工组成，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。可以说盛行于今的项目管理与多功能型团队有着内在的联系。 多功能型团队是一种有效的形式，它能使组织内不同领域的员工互相交换信息，激发出新的观点，协调复杂的项目，解决面临的问题。在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间来使团队成员学会处理复杂多样的工作任务，使背景、经历和观点
10、不同的成员之间建立起相互信任的关系。 （4）虚拟型团队。随着通信技术的普遍应用，一种新型的团队形式应运而生，这就是所谓的虚拟型团队。虚拟型团队是一种以虚拟组织的形式出现的新型工作组织模式，使一些人由于具有共同的理想、共同的目标或共同的利益，结合在一起所组成的团队。虚拟型团队只需通过电话、网络、传真或可视图文来沟通协调，甚至通过共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟型团队是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员所组成的，能够在虚拟组织的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。 4 团队发展的五个阶段 从团队的创建和发展过程来看，一般可以分为成立、震荡、规
11、范化、高产和调整五个阶段。 （1）成立阶段 在团队的成立阶段，要有团队创建人，要完成一系列的准备工作，要得到上层领导的支持。这一阶段首先要考虑的问题是团队的定位，这包括：第一，创建者必须根据团队的任务、目标来思考创建一个什么样的团队，即团队的类型与功能；第二，本团队应该控制在多少人的规模；第三，本团体应该包含哪些必须的技术人才、管理人才等，各自的角色是什么。对这些问题，创建者必须拿出一个明确的规划来。如果目标不明确，在选择团队成员的时候，就会出现成员配合不当的问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，这一阶段的工作即告完成。 在团队成立阶段必须得到上层领导的支持。在团队创建人拿出具体规划的时
12、候，很可能要在整个组织内部挑选成员，这就涉及组织内部的协调和沟通问题，尤其是和人力资源部门的配合问题，任何一点小的失误，都会影响创建的热情和改变创建的初衷。因此，要明确本团队直接向谁负责，谁是团队的最终裁定者，并争取得到他的有力支持。 （2）震荡阶段 团队在经过了成立阶段后，原先的新鲜感和冲动感逐渐消失，成员们彼此的性格特征和行为风格的差异会逐渐暴露出来，冲突也在产生，这就需要学习如何协调和沟通，需要在工作任务方面进行磨合，这时，团队运作就进入到了震荡阶段。 震荡阶段的团队可能有以下表现：成员们的期望与现实产生脱节，隐藏的问题逐渐暴露出来；成员有挫折感和焦虑感，对目标能否完成失去信心；团队中人际关系紧张，冲突加剧；对领导权不满，尤其是当出现问题时，个别成员甚至会挑战领导者的权力；组织的生产力持续遭受打击。 针对这一阶段出现的问题，具体的措施有：首先，安抚民心，这是最重要的措施。管理者要认识并能够处理冲突，不能以权压人。管理者还应当鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，积极进行有效沟通。其次，建立工作规范，领导
