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4、cope Management）根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。2时间管理（Time Management）给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。3费用管理（Cost Management）确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。4人力资源管理（Human ResourceManagement）确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。5质量管理（Quality Management）确保项目满足客户需要的质量，主要包括质
5、量计划、质量保证和质量控制。6沟通管理（Communication Management）确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。7风险管理（Risk Management）确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。8采购管理（Procurement Management）确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。9综合管理（Integration Management）确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。二、施工管理的准备工作及人员职责安排 1、项目
6、目标动态控制的准备工作：分解目标，确定计划值。2、项目目标动态控制的核心：收集目标的实际值，定期与计划值比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 3、项目经理（1）任职资格：取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业在工程项目上的代表人，由企业决定。（2）职责：组织项目管理班子；以企业法定代表人的身份处理和签署有关合同；指挥施工生产经营活动；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；对资源使用进度做计划及企业法定代表人授予的其他管理权利。贯彻执行国家法律和企业制度，严格财务管理，执行
7、合同，确保工期和质量，实行安全、文明生产，提高经济效益。4、人力资源管理的任务（1）组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程；建立项目组织结构、组建和优化项目管理班子，并将确定的项目角色、组织机构、职责和报告关系形成文档。（2）管理项目管理班子的成员，明确每个班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。（3）团队建设：分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施调动积极因素，减少消极影响。建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。5、施工方：指施工总承包
8、方（GC）、施工总承包管理方（MC）、分包施工方、建筑项目总承包的施工任务执行方或提供施工的劳务。（1）施工总承包方对承包工程承担施工任务的执行和组织的总的责任：a.施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织；b.控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）；c.施工总承包方除了完成自己承担的施工任务外，还组织和指挥分包施工单位等的施工；d.负责施工资源的供应组织；e.代表施工方与业主、设计、监理等外部单位的联系和协调（2）施工总承包管理方对承包的工程承担施工任务组织的总的责任：a.不承担或部分承担施工任务的执行；b.不参与施工和供货合同的签订；c.承担对分包的组织和管理责任；d.
9、施工总承包管理方和施工总承包承担相同的管理任务和责任，负责组织和指挥分包施工单位的施工、与业主、设计、监理外部单位的联系和协调。（3）建设工程项目总承包借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。主要意义：不在于总价包干， 也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工紧密结合，达到项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。6、建设工程监理（1）监理人员认为施工安全不符合要求的，有权要求施工企业改正，情况严重的，应当要求施工单位暂停施工，及时报告建设单位。监理人员发现设计不符合
10、要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。（2）未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（3）监理单位有下列行为之一的，责令改正；逾期未改正的，停业整顿，并处1030万罚款；情节严重的降级，直至吊销执照；造成事故，构成犯罪的，对直接责任人追究刑事责任；造成损失的，承担赔偿：未对安全措施或专项施工方案审查的；发现安全事故隐患未及时要求整改或暂停施工的； 未依法和强制性标准实施监理的。施工企业需要实施旁站监理的关键部位、施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构派员
11、实施监理。三、项目生命周期的阶段划分：（1）概念阶段（论证）包括：一般机会研究，特定项目机会研究，方案策划，初步可行性研究，详细可行性研究，项目评估，明确合作伙伴，风险确定，目标确定，项目商业计划书编写等内容；（2）在开发阶段包括：建立项目组织，项目背景描述，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，工作延续时间估计，进度安排，资源计划，费用估计，费用预算，质量计划，质量保证等内容。（3）在实施阶段包括采购规划，招标采购的实施，合同管理基础，合同履行和收尾，实施计划，安全计划，项目进展报告，进度控制，费用控制，质量控制，安全控制，范围变更控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，人员激励等内容。（
12、4）在收尾阶段包括：范围确认，质量验收，费用决算与审计，项目资料与验收，项目交接与清算，项目审计，项目后评价，项目组织解散等内容。四、项目的四大控制进度控制成本控制质量控制风险控制1、 进度控制（1）编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。 （2）编制各个阶段的进度计划。为了确保总
13、工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。 （3）实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。 （4）材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。（5）及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
14、 （6）搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。（7）提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。2、成本控制在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。（1）项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标
15、书确定的造价和工期最有发言权。（2）控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。（3）控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。（4）机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。（5）制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。（6）严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。（7）控制间接费及其它直接费
