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1、海尔“一流三网”现代物流体系一、背景 海尔集团，在短短 16 年间成长为全球家电企业十强之一。海尔的产品通过全球 3.8 万多个营销网点销往世界上 160 多个国家和地区。 在供应方面，海尔的供应商为 978 家，其中不乏世界 500 强企业，如 GE 、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到 6000 多个销售订单，定制 7000 多种产品，须要选购的物料品种达 15 万余种。 如此大规模的供应系统当然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就须要数十万平方米的一般平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到安排到把选购订单下到供应商手中最快须要
2、5 7 天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国 SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。 二、打造基于协同电子商务的物流体系 协同电子商务是利用 Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个浩大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中选购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设 19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集
3、团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括 IT ）的规划以及集团项目的审批。 经过双方充分接触，他们发觉海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料选购等方面，但是各部门之间的状况又不太一样。因此，依据海尔的实际状况， SAP 先与其合作伙伴 EDS （美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部 MM （物料管理）模块和 WM （物流立体仓库）模块的硬件实施。 为了保证整体项目的胜利率和顺畅。运行， SAP 在充分听取了海尔的运行看法并考察了海尔的实际状况后，于 2000 年初起先为海尔设计实施基于协同电子解决方案的 BBP （原材料网上选购系统）项目。经过双方 7 个月的艰苦工作，海
4、尔项目初具规模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系统下的 MM 、 PP （生产安排模块）、 FI （财务会计模块）和 BBP 正式上线运营。至此海尔的后台 ERP 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中选购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件选购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。 海尔通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于 Internet 的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过 Internet 进行招投标，而且可以通过 Inter net 将全部与供应商相关的物流管理业务信息，如选购安排、选购定单、库存信息、供应商供货清
5、单、配额以及选购价格和安排交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（依据选购安排备货，依据选购订单送货等等）。 对于非业务信息的协同， SAP 运用构架于 BBP 选购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈供应集成环境。信息中心利用阅读器和 Internet 作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。 三、“一流三网”与“三个零” 2001 年 3 月 31 日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高 22 米、拥有 18056 个标准托盘位
6、，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采纳了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？ 海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值供应支持。海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。 这里提到的“三个零”就是零库存，零距离、零营运资本，
7、它们分别指的是： 零库存即三个 JIT （ Just In Time ，即时） JIT 选购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物疏通过 3 个 JIT 实现同步流程。目前通过海尔的 BBP 选购平台，全部的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询安排与库存，刚好补货，实现 JIT 选购。货物入库后，物流部门可依据次日的生产安排利用 ERP 信息系统进行配料，同肘依据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送。生产部门依据 B2B 、 B2C 订单的需求完成订单以
8、后，满意用户特性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国平均 4.5 天到位。 零距离指依据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满意用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有 42 个配送中心。这些配送中心可以把产品刚好地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不须要积压，赶快到用户手中，它还给予海尔不断获得新的市场，创建新市场的实力。 零营运资本指零流淌资金占用。简洁地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其缘由在于海尔依据用户的定单来
9、制造，可以做到现款现货。 至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满意用户需求的全球的供应链，把这两种实力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有实力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界 500 强的国际化企业。” 四、优化后的海尔业务流程 海尔胜利实施的 ERP 和 BBP 项目，使业务流程得到明显改善。详细体现在以下几点： 物流本部订单周期缩短，刚好性、精确性提高。以前从收到安排到把选购订单下到供应商手中须要
10、 5 7 天，现在供应商第 2 天就可以到 BBP 网站上查看从 ERP 系统自动传到 BBP 系统中的选购订单并打印送货单，并且精确率比以前大大提高。 选购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统依据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来确定。价格排名依据 BBP 平台网上招标的结果来确定。 通过 BBP 平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的精确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。 实现了内部供应商的安排一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。 通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。 为实现原材料选购的寄售
11、模式供应了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，削减库存积压资金。 通过在立体库运用红外扫描系统与 R/3 WM 模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理精确，而且提高了劳动效率。 产品本部增加了生产安排的可行性。 资金流本部通过。财务和选购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。 ERP 系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增加，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。 据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了特别可观的经济效益：选购成本大幅度降低，仓储面积削减一半，库存资金周转期从 30 天降低到工 2 天。 五、将来展望 这一切仅仅是胜利的起先。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最终，实施整个电子交易市场。
