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1、工具箱：SWOT分析法相信很多人都知道这个分析工具，但肯定很多人不知道这四个字母代表什么，知道的也未必能熟练应用，能熟练应用的也未必象我这样照着书给大家打出来。这个工具是什么SWOT代表竞争优势（Strengths）、竞争劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁Threats），通过这四个维度来考察企业的内外环境以决定企业该采取的战略措施。SWOT自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具为什么用这个工具其优势是：1、结构化、系统化，分析全面；2、简单易用，直观；其局限性是，采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度
2、的主管臆断。因此在罗列判断依据的事实时，要尽量客观。如何使用这个工具1、分析组织所处的环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素。它们是外部环境对组织的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属于相对宏观的，如经济的、政治的、社会的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的，如管理的、经营的、人力资源的等不同范畴。2、按重要性大小排列影响因素将对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来。3、讲优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、W
3、O、WT策略。工具箱：为什么-为什么分析法这个工具是什么“为什么-为什么”分析法是一种对问题发生的原因进行扩展式了解的方法。为什么要用这个工具有助于更深入地了解问题的根源，简单而有效。针对同一问题可获得不同的观点。这个工具如何使用1、建立一个团队，人数不超过20人。2、明确需要解决的问题。3、让团队人员针对这个问题提出为为什么，并找到答案。4、针对答案继续提问为什么。5、直至没有为什么为止。第一題：請檢視上週所列舉的各工具與規劃及定位學派的關係(請加入策略矩陣分析)。規劃學派前提：1. 策略的創想來自於一種可控制的、有意義的正式規劃之過程，這種過程可以分解成明顯區別的各項步驟，每項步驟都藉由檢
4、核表來明確描述及藉由各項技術獲得支持。2. 這項完整的過程之責任原則上仰賴於企業的執行長；而整個策略的實行之責任實際上則落在各層級的規劃者身上。3. 充分成熟的策略會從這樣的規劃過程中浮現，並且獲得明確地表達。如此一來，這些策略稍後才得以透過對於目標、預算、行動方案以及各種作業計劃等，給予審慎關注而獲得有效的執行。定位學派前提：1. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認的種種定位。2. 那樣的市場（即情境）是講求經濟效率的和相當競爭的。3. 策略形成的過程是依據分析斟酌的結果，對於這些一般性的定位中進行選擇的一種過程。4. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項主要的角色，必
5、須把他們分析斟酌的結果，提供予那些依據正式權限負責掌控選擇權力的管理者。5. 策略於是在這樣的過程中充分成熟地浮現，並且接著被清晰地表達出來以及確實地執行；在實際的運作上，市場結構會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結構隨之調整。一、 SWOT與規劃學派關係：若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 皆進行內在(優勢、劣勢)與外在(機會、威脅)情勢評估，差別在於規劃學派發展出許多檢核表與各式表格，加以審視內外在情勢分析。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，規劃學派亦用許多技術衡量方式(如股東價值等)來評估策略並選擇之。l
6、皆將策略視為崇高抉擇與典範，並專注於策略應該如何被研擬的過程，同時一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執行。（策略擬定與執行的分離）l 企業執行長仍是策略制定者，在規劃學派中，策略制定者只在關鍵時刻涉入SWOT與定位學派關係：若以定位學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，只是定位學派將可能的策略預設限制，主張少數幾項關鍵策略（差異化、集中化、低成本策略），並從這些策略中選擇最適當的策略。l 企業執行長仍是策略制定者，在定位學派中，策略規劃者的重要性與權力增加。l 策略擬定與執行的分離二、 BCG與規劃學派關係：
7、若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括: 策略的創想同樣來自於一種可控制的、有意義的正式規劃的過程。 企業執行長仍是策略制定者，但在規劃學派中，整個策略的實際實行責任落在各層級的規劃者身上。 皆將策略視為崇高抉擇與典範，並專注於策略應該如何被研擬的過程，同時一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執行。（策略擬定與執行的分離）BCG與定位學派關係：若以定位學派的預設前提來看，其之間的關係包括: 策略的形成同樣是依據分析斟酌的結果。 策略分析者在過程中扮演主要的角色，都將他們分析的結果提供給那些依據正式權限負責掌握選擇權力的管理者。 BCG的策略是一開始被制訂出來的，但在定位學派中，市場結構會
8、迫使採取深思熟慮的定位性策略，而後迫使組織結構隨之調整。三、 五力模式因為五力分析在作者心中,屬於定位學派的一種,故以下將傾向以定位學派的立場,看待規劃學派的角度,如下:五力分析:(1)五力分析是規劃學派及設計學派後的一種反思.規劃學派過於注重工具分析,是大家普遍的想法,而其冗長的分析過程,和過於武斷的預測,往往造成政策制定的不遍,而五力分析(定位學派),則努力找尋略規劃的一般性架構,作為策略制定時的捷徑,而且定位學派較為注重思考的結果,對於思考歷程的推移,則較不重視,本組定位學派似乎是規劃學派的一種省思,但是提出一般性的架構,有太武斷的危險.(2)規劃學派所注重的工具,可以用以輔助五力分析之
9、不足.因為五力分析雖然提出五個針對企業優勢的思考方向,但是在如何判斷的分析歷程上,卻流於主觀,如什麼情況之下叫做議價能力低,如何判斷淺在競爭者的出現,所以規劃學派重視的正式評估工具,可以再分析思考的階段中提供一個富有邏輯的脈絡,當然要注意不能讓工具成為唯一的規劃過程,畢竟有許多之事是無法外顯的.四、 鑽石模式鑽石模式與規劃學派關係：若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 皆進行內在（如生產因素）與外在（如政府、需求條件）情勢評估，差別在於規劃學派發展出許多檢核表與各式表格，亦用許多技術衡量方式(如股東價值等)來評估策略並選擇之，並加以
10、審視內外在情勢分析。但鑽石模式卻未能提出嚴謹的數量模式，及評估、衡量的指標。l 根據課本的敘述，“依據詳細說明的規格來製造各項構成零件，然後照著設計藍圖進行裝配，於是最終成品（策略）就會應運而生“。但鑽石模式卻無法如炮製，因為各因子間的相互關係及影響，需要主觀的判斷。l 鑽石模式與定位學派關係：因作者將的競爭策略歸為定位學派，因此符合以上的前提。 五、 策略矩陣【策略矩陣】：一、策略矩陣概述：策略矩陣是以產品線廣度與特色、目標市場區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢等六個構面，配合投入類、產出類價值單元，形成分析矩陣；主要的功用在於分析企業目前的狀況，進而
11、確定競爭優勢所在，以作為下一階段競爭策略之準備。策略矩陣是一種標準化的架構，可以系統性分析策略之來源，而運用效果具累積性（司從達賢，2000）。二、策略矩陣與規劃學派、定位學派的關係：（一）規劃學派：就Mintzberg的看法，規劃學派有三項前提假設：4. 策略的創想來自於一種可控制的、有意義的正式規劃之過程，這種過程可以分解成明顯區別的各項步驟，每項步驟都藉由檢核表來明確描述及藉由各項技術獲得支持。5. 這項完整的過程之責任原則上仰賴於企業的執行長；而整個策略的實行之責任實際上則落在各層級的規劃者身上。6. 充分成熟的策略會從這樣的規劃過程中浮現，並且獲得明確地表達。如此一來，這些策略稍後才
12、得以透過對於目標、預算、行動方案以及各種作業計劃等，給予審慎關注而獲得有效的執行。由以上前提可知，規劃學派重視正式的規劃過程，而在執行過程，則重視控制。為方便策略形成，規劃學派發展出相當多的分析矩陣，以幫助經理人分析現況，制訂策略。規劃學派的策略規劃具有層級性，根據Mintzberg（1994）的整理，企業策略層級由上而下可分為集團階層管理、事業階層管理、功能階層管理、作業階層管理。下一階層之規劃項目，必須符合上一階層的策略規劃。策略矩陣的規劃過程是一種邏輯性思考過程，亦是一種學習過程，而策略目標的達成，有賴於整體企業的配合。策略矩陣的策略規劃過程為三上三下階段，亦即高階策略規劃委員會與事業單
13、位成員，必須充分溝通，以達成共識，才能使策略有效執行。而策略矩陣的概念，較少涉及控制。由以上可知，策略矩陣符合規劃學派的前二項前提。（二）定位學派：定位學派的假設前提與規劃學派相似。最大不同之處在於，定位學派主要在找出企業於產業中的定位。 定位學派亦重視資料、矩陣的運用。定位學派的前提如下：6. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認的種種定位。7. 那樣的市場（即情境）是講求經濟效率的和相當競爭的。8. 策略形成的過程是依據分析斟酌的結果，對於這些一般性的定位中進行選擇的一種過程。9. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項主要的角色，必須把他們分析斟酌的結果，提供予那些依據
14、正式權限負責掌控選擇權力的管理者。10. 策略於是在這樣的過程中充分成熟地浮現，並且接著被清晰地表達出來以及確實地執行；在實際的運作上，市場結構會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結構隨之調整。策略矩陣必須分析組織內部的狀況，運用於產業時，則衡量企業之相對優勢，最後為企業尋找最佳策略，亦即在市場上的最佳定位。由此可知，策略矩陣符合第一、二項前提。而策矩陣的三上三下策略規劃程序，符合第四項前提，而其結果則符合第三項前提。策略矩陣強調組織既有的能力基礎，並未強調組織結構上的調整，僅強調權力分配的調整。由以上的分析可知，策略矩陣可視為規劃學派及定位學派的結合。然而，策略矩陣強調策略規
15、劃是一種學習的過程，組織經由策略矩陣的思考邏輯幫助，可更清楚知道未來策略目標達成所必須調整的權力架構。第二題：請重新整合各工具間的關係。一、 五力模式：可以用以判斷企業的機會(O)與威脅(T)二、 鑽石模式：可以用以判斷企業的機會(O)與威脅(T)三、 策略矩陣：SWOT：藉由SWOT可初步瞭解組織內外部狀況，以作為分析基礎五力模型：可藉由的力分析，競爭對手，以及消費者狀況，幫助策玁選擇鑽石模型：可輔助策略矩陣，瞭解整體國家狀況，對於進入新事場相當有幫助第三題：以作者對規劃及定位學派的批判檢視以上工具，你同意作者的批判嗎？一、 以作者对规划学派的批判来审视SWOT分析工具，有下列几点想法:l 预先决定的缪误：本组对此点虽然赞成但仍有些许反对意见，纵然未来环境的变动难以预测与掌握，在一开始就订定策略固然是危险的做法，但是本组认为适时地预测环境胜过于放任环境变动而策略永远落后于环境变化的情况，更重要的是策略不应是固定的，而是要随着环境的变化而增加其弹性。以作者对定位学派的批判来审视SWOT分析工具，有下列几点想法:l 策略拟定与
