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1、戴 尔 公 司 零 库 存 的 管 理 模 式物流 081 周立星08013102戴尔公司零库存的管理模式戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长 速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。截止 2005 年 10 月 29 日戴尔公司营业额达到 125 亿美元,较去年同期上升 了 18%; 毛利率为 18.5%,超过了去年同期的 18.2%;净利润同比增长 25%,远远超过同行业的平均水平。戴尔之所以能取得如此骄人的业绩, 其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。戴尔公司也经历过库存危机，戴尔遇到巨大的库存风险之后，通 过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴
2、跌，这使迈克尔本人 第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司 积 极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT 这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定 了迈克尔对引入双首长管 理体制的决心。存货过量的风险是直接引 导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降 低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关 系，并利用充分 的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存 周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存 管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点
3、:1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业 降低库存量应是其不懈的追求目标。戴尔的库存时间比联想少 18 天, 效率却比联想高 90%。当客户把订单送到戴尔信息中心,由控制中心 将订单分解为子任务,并通过 Internet 和企业间信息网分派给上游 配件制造商 （一级供应商 ）,各制造商按电子订单进行配件生产组装 , 并按控制中心的时间表供货。这样就使戴尔的库存量只相当于一个星 期的出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出货量。这意味着 戴尔拥有 3%的物料成本优势,反映到产品低价就是 2%3%的优势。2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门 设厂的戴尔,
4、自身并没有零部件仓库和成品仓库 ,其零部件是实行供 应商管理库存VMI,并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订 单量不一样, 要求供应商的送货量也就不一样。因此戴尔的供应商需 要经常采取小批量送货, 有时送 3000个, 有时送 4000 个, 有时天天送, 有时一天送几次, 一切根据需要走。为了方便给戴尔送货, 供应商在戴 尔工厂附近租赁或兴建仓库, 来存储配件, 以保障及时完成送货。这样 戴尔通过对供应商库存的充分利用而降低了自已的库存, 正是戴尔采 取的这种订单制度, 在库存管理方面才可能实现完全的零库存。3、戴尔零库存的关键是以信息技术手段为保障戴尔能够做到业界 最低的库存, 最关
5、键是源于真实的客户信息。为了获得第一手需求信 息, 戴尔打造信息沟通的基本工具是免费 800 电话, 全球性强大的网 络交易、订货、接单体系。利用互联网, 可以面对个性化的客户, 并提 供符合其需要的个性化服务, 从而使戴尔成功地凝聚了特殊需要的客 户群体。利用互联网, 实现“以信息代替库存”, 这正是戴尔增加利润, 规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值 风险的一种重要手段。4、戴尔零库存的核心是以合理的利润分配为机制对唇齿相依的供 应商,戴尔为了保持与其战略伙伴的关系 ,在许多方面十分照顾供应 商的利益,支持供应商的发展。首先在利润上,戴尔除了要补偿供应商 的全部物流成本（包括运输、仓
6、储、包装等费用）外,还要让其享受供 货总额 3%5%的利润,这样供应商才有发展机会。其次,在业务运作 上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作, 即一年内保证预定的采购额。一旦采购额测失误,戴尔就把消化不了 的采购额转移到全球别的工厂 ,以尽可能减轻供应商的压力,保证其 利益。再次 ,戴尔在调动供应链上各企业的积极性 ,变供应商的被动 “挨宰”地位为主动参与时,让各地区的供应商同时作为该地区销售 代理商之一,使供应商又可以从中得到另外的一部分利润。这种由单 纯的供应商身分向供货及销售代理商双重身分的转变,使物料采购供 应生产制造产品销售各环节更加紧密结合,真正实现了 企业由
7、商务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、 利润共享的双赢目标。不难看出,戴尔所谓要“摒弃库存”,其实是一种导向。绝对的零 库存是不存在的,库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产 品需要,同时又要尽可能地保持较低的库存水平 ,这只有在供应链居 于领导地位的厂商才能做到,戴尔就是这样的企业.（二） 戴尔零库存区别于其它企业的优势所在可以体现在以下几 方面 :1、强化信息渠道,直接获取订单与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同,戴尔是通过网络 或电话与客户直接联系来获取第一手信息的,极大地缩短了获取信息 的时间,并保证了其准确性。戴尔每天要与 1 万多名客户进行对话, 对话过程
8、中客户会告诉戴尔 ,他们的需要或者他们的不满 ,这相当于 给了戴尔公司 1 万次机会争取订单。另外,戴尔还要求采购人员经常 性研究诸如技术发展趋势,供应商能否适应客户需求变化等等问题。 所以戴尔能够做到业界最低的库存,最重要一点就是来源于真实的客 户信息。2、整合供应商库存协作关系戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存,如果缺乏某种零部件, 戴尔的销售部门会及时与顾客联系,将供应商现有的替代品以优惠价 格推荐给顾客,帮助供应商减少库存。正是这种双赢的战略思想使戴 尔赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自已 的仓库,形成了“戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式, 为戴尔实
9、现零库存创造了条件。3、形成良好的沟通机制戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、 沟通,了解客户订单的情况。它所形成的多层次沟通机制,使戴尔的采 购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立起密切的业务协同,使供 应商一切按照戴尔的意图来安排自已的经营计划。4、充分重视和运用第三方物流第三方物流是目前企业物流运作的重要方式,不仅可以保证戴尔 全力专注于自已的核心业务,而且通过管理理念先进、功能齐全、网 络分布广泛的第三方物流服务提供商 ,极大降低戴尔的库存成本 ,缩 短了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独 特需求的目标。欢迎您的下载,资料仅供参考!致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求
