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1、推行项目管理提高企业效益摘要 施工企业只有不断提高项目施工管理水平，提高生产效率，降低成本，才可能获得良好的社会效益、经济效益。关键词 项目管理 经济责任制 提高效益 降低成本项目是指在肯定时间里，在预算规定的范围内，要达到预定的质量水平和其他考核指标的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础，以实现最优的项目目标为目的，对工程项目实行有效支配、组织、协调、限制的管理。一、推行项目管理，提高企业效益随着建筑市场竞争日趋激烈，使得施工企业中标项目的利润空间越来越小，有些施工企业为了开拓市场，不惜低价中标。在此形势下，施工企业只有不断提高项目施工管理水平，提高生产效率，降低成本，才可能获得
2、良好的社会效益、经济效益。项目施工管理贯穿于支配、组织、人事、领导、限制等主要管理活动中。在项目施工过程中，快速、敏捷、不墨守成规，注意行动的管理风格，是搞好项目施工管理的重要保证。依据建设工程项目管理规范要求，建设工程项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制，以提高建设工程项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展要求，与国际惯例接轨。项目管理的每一过程，应体现支配、实施、检查、处理的持续改进过程，项目管理的内容与程序要体现出企业管理层和项目管理层在项目管理中的不同管理活动。在项目管理中，企业管理层对项目部的领导、监督、协调作用通过职能部门传达下去，这要求企
3、业管理组织机构的设置以体现项目管理高效为原则，因事设岗、因岗定人，突出管理就是效益。1.企业管理层制定“项目管理规划大纲”，并利用制度保证项目管理按规定运行。项目经理部的管理内容由向项目经理下达的项目管理目标责任书确定。企业制定“项目管理规划大纲”的内容含：（1）项目概况及实施条件分析；（2）项目投标活动及签订施工合同的策略；（3）项目风险预料；（4）项目组织结构及项目管理目标；（5）施工方案；（6）质量、工期目标；（7）施工成本；（8）投标。2.项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行施工打算。施工期间依据“项目管理实施规划”进行管理，项目竣工进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程；
4、作出项目管理总结报告、经济分析送企业管理层有关职能部门。项目部编制“项目管理实施规划”的内容含：（1）施工部署；（2）施工方案及施工进度支配；（3）资源（人力、材料、机械、资金）支配；（4）技术组织措施支配；（5）技术经济指标分析。企业管理层组织对项目经理部的项目管理工作进行考核评价、兑现项目管理目标责任书中的奖罚承诺，工程竣工后施工项目的债权债务、回访与保修由企业接管。其操作程序是：企业签订施工合同选定（竟岗）项目经理项目经理受托付组建项目经理部签订项目管理目标责任书项目经理部编制“项目管理实施规划”考核评价兑现移交项目经理部解体或转移。3.项目管理目标责任书主要内容。（1）承包人为项目经理
5、部班子全体成员，项目经理是承包人代表；（2）承包期限以项目合同工期为限或年承包；（3）主要经济技术指标、产值、承包成本、上交费用、质量平安、设备完好率；（4）现场管理、劳动纪律、文明生产。首先，要树立全员成本意识，建设项目成本凹凸须要大家的共同关切和参加。工程项目的成本限制，既不是领导的责任，也不仅仅是员工的责任，而是全体员工的共同责任。因此，应将成本指标、利润指标和管理指标进行层层分解，量化落实到每个人的头上。其次，要进行全过程、全方位的成本限制；施工项目成本的发生涉及项目整个周期。因此，在项目成本形成的全过程（从投标起先至中标后的实施及竣工验交）都要进行成本限制。在投标阶段，做好成本的预料
6、，签好合同；在中标后，要制订好目标成本和成本支配。在施工过程中，实行技术和经济相结合的有效手段，严格按支配限制成本；在竣工验收阶段，要将支配外和设计变更的资料收集齐全，防止办理工程结算出现漏项，做好竣工项目的成本的核算和分析，使施工成本自始至终处于有效限制监督之下。在确定了项目施工成本支配之后，必需定期地进行施工成本支配值与实际值的比较，当实际值偏离支配值时，分析产生偏差的缘由，实行适当的纠偏措施，以确保施工成本限制目标的实现。其动态限制流程：比较分析预料纠偏检查。在对工程项目进行管理中，为进一步落实项目法施工，可实行工程项目承包管理方法。对项目经理进行择优竞聘上岗，实行风险抵押承包、利润提成
7、的管理方法。二、将效益与职工的利益挂钩，做到奖罚分明在工程施工过程中，切实限制好人、材、机及间接费的运用，是项目部降低成本的主要途径。1.人工费限制。项目组建后，由公司协作项目部实行招标的方式，在公司内部从承包分包劳务的单位中择优选择12 家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。2.材料费限制。材料费占建筑工程的造价比例一般在60左右，对工程耗用的材料进行限制，是整个工程成本的确定因素。3.机械运用费限制。项目部的机械施工设备利用率不高，其缘由主要是在生产支配的支配上。在施工过程中，项目部假如不能合理地调配人力、材料、设备等资源，很简单导致窝工造成奢侈。提高机械的运用效率，是项目部降低成本开支的重要
8、环节。4.临时设施费。临时设施以满意运用为目标，尽可能地利用废旧料及能周转重复运用的材料，也可以考虑租用，以降低费用为原则。5.项目管理费用。依据工程的规模及工期的长短，从满意管理效果和效率要求动身，合理地配备项目管理人员。尽可能要多专多能的人员，组织一个少而精的项目管理队伍是实现项目的根本途径，也是降低成本，实现利润目标的组织保证。三、责、权、利相结合的原则在成本限制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有肯定的成本责任，从而形成了整个项目成本限制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有肯定的权限，即在规定的权力范围内可以确定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质限制。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本限制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。只有责、权、利相结合，才能使成本限制真正落到实处。这是成本限制得以实现的重要保证。每个工程都有其特点，我们可依据项目的实际状况，确定最佳承包方案和承包范围。发挥项目上作为成本限制的主导作用，以最少的投入换取企业最大的收益，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保项目目标的实现。
