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1、第十章 绩效面谈与绩效指导绩效面谈和绩效指导的重要性值得我们把它作为单独一章来介绍。在第一章中，我们介绍了面谈和指导的一些基本问题，包括面谈的目的、计划和准备、面谈的内容以及面谈指导后的结果应用。这一章里，我们更多的是从一些技巧方面来讲述，怎样才能主持好一次成功的面谈。当一位员工工作绩效不佳的时候，管理人员一般都不会责备自己。他们可能会仅仅从绩效评估的结果就推断说，这个员工不了解这项工作；或者说，该员工没有努力争取成功，不能分清轻重缓急，不听指导，等等。管理者可能并不习惯通过与员工进行一次面谈来确定绩效问题之所在，而是武断地认为这个问题是该员工的错，也就是说，是该员工的责任。但是真是这样的吗？
2、当然，有时候这是事实。有些员工不能胜任指派给他们的任务，而且永远也不能胜任，因为其缺乏知识、技能或者缺乏成功的愿望。但是，有时候，其实是管理者的错或者是客观原因所造成的。不通过沟通，这种原因就难以被发现，问题也难以被解决。一 。面谈的注意事项作为一般性规则，解决问题的第一步就是看到存在的问题。而这有赖于管理者和员工能坐下来，心平气和地谈一谈，这个问题究竟是什么因素导致的。第二步是分析这些因素的深层诱因所在。比如，这个月的销售利润没有达到既定的目标水平，通过第一步，我们分解的原因是：虽然销售收入上升了，但成本上升得更快；通过第二步，我们发现导致成本上升加快的原因是工人在生产过程中报废产品过多，即
3、没有达到既定的合格率。这时，就必须和员工一起层层分析，引导他认识到这一问题的严重性。但这要求管理者采取一种或几种公开谈话的形式进行有目的、有计划地引导，解开管理者与员工之间关系的不健康的心结。这种引导的目标是要在逐渐减小管理者干预的同时，使员工的自我认识不断提高。要对这种面谈应当是什么样的状态作出细致地描述是很困难的，而且严格设计与员工面谈的管理者将很难与员工进行真实的对话，因为真实的对话需要有弹性。但是，作为一个指导性的框架，我们提出进行有效面谈的3个注意事项，她们都是有效面谈的组成部分。管理者有责任创造一种适合于面谈的氛围。例如，他必须挑选适当时间和地点与有关员工会面，尽可能减少对员工的威
4、胁感。这在第一章已经谈到过，这里我们再提醒一遍。中立的地点可能比办公室更有益于交谈，因为以前在办公室里可能曾经发生过令人不愉快的谈话。当要员工来见自己的时候，管理者还必须使用肯定的语言，最好不用比较正式的术语，比如“反馈”尽管这种面谈实质上就包含了反馈的成分因为这种术语可能使人想起来往日的包袱。“反馈”也可以被员工理解为这种谈话将是一种单向的谈话。相反，这种谈话应当描述为一次讨论该员工工作绩效、该管理者作用的管理者与员工之间的会见。该管理者甚至可能承认他感到双方关系紧张，并且希望通过谈话减轻这种紧张。在面谈过程中，管理者有必要向员工强调，他是以一种坦率与真诚的态度来面对这次谈话的。他特别应承认
5、，他可能地这种绩效状态负一定责任，他自己对待该员工的行为也是将要讨论的内容。1、双方能就绩效重要问题达成共识。大多数员工希望在工作中表现优秀。因此，在面谈中，对绩效差的员工表现出一种理解与关心是非常必要的。这种真诚的态度能让员工从心理上产生亲近感，有助于下面工作的展开。在改善工作绩效或减轻双方关系的紧张程度之前，双方应该就究竟是哪些绩效指标影响到整个工作绩效水平的问题达成共识。如果不能达成共识，就很难继续讨论问题的解决方案。员工在组织工作、管理其时间或者与别人一起工作等方面是没有足够的技能？他是否缺乏知识或能力？该管理者与该员工对他们的工作重点是否有一致的看法？另外，在面谈过程中，管理者应该考
6、虑到自己对待该员工的行为以及这种行为是如何影响到该员工的工作绩效。如果对这个问题管理者也能做到开诚布公，面谈成功的可能性就很大了。面谈必须弄清的是，到此为止该员工与该管理者在揣摩对方意图时所依据的假设是否都经过证实。未经证实的假设在很大程度上造成了双方的误解，而不经过沟通，这种误解是难以消除的。2、承认员工的优点和成就。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的肯定。因此，管理者举行绩效反馈与面谈不光是为了指出目前存在的问题和探讨解决方案，还是为了对员工的优点和做出的成就给予口头上的赞扬和物质上的奖励，从而对员工起到积极的激励作用。3、管理者与员工应当就他们的工作绩效目标以及他们未来关系的理想状态
7、达成共识。管理者与员工之间的约定中中应当确定他们能改进技能、知识、经验或个人关系的方式。当然，管理者不应当突然放弃干预：管理者监督管理员工的工作是合理的，尤其是在员工表现出一方面或多方面的工作能力不足情况下更是必要的。但是在员工看来，如果目标是帮助员工开发和改进的话，管理者的这种干预可能比较好接受，甚至可能受到欢迎。大多数员工都能接受随着其工作绩效的改进而减少的临时性干预。4、管理者与员工应当就未来更开放的沟通达成共识。管理者可以说：“下一次在我做了表现出低期望的事情时，你能否立即告诉我？”那么该员工就可能说、或者受到鼓励而说：“下一次在我做了加剧你的不良印象或你不理解的事情时，你是不是也能马
8、上告诉我？”这种简单的要求几乎可以立刻打开通向更加诚恳的相互关系的大门。达到这种境界是比较困难的，但也不是不可能的。双方都应该以积极的态度来面对，这样就有可能收到理想效果。二、面谈中评价人易走入的误区不管如何小心地留意上面所讲的注意事项，评估者仍然容易走入下列几个误区，所以应给予特别的重视。8、 晕轮效应：晕轮效应是一种普通存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质。评估者应尽量避免这种效应的影响，不要带有个人情感因素来同员工进行沟通。2、首因效应：人们在相互交往与沟通过程中，第一印象的好坏非常重要，人们往往根据最初的印象去判断一
9、个人，这就是首因效应在起作用。面谈之前虽然作了周详的计划与准备，但仍然容易带有错误的先入为主的观念，甚至戴着有色眼镜看人等。有些人只凭第一印象或开端的谈话，就很快在脑中定出对方的性格类型或描绘出对方的人物像。一旦形成了如此的观察视角，则对方的一切言行举止就愈看愈像这个类型了。3、近因效应：最近或最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是近因效应。管理者有可能在进行面谈时对员工近期的绩效或行为印象深刻，从而导致他用一种不够公正客观的眼光去观察员工。比如，某员工一向很守时，上班从不会迟到，但近期由于公路改造，交通拥挤，所以有两个早晨迟到了。管理者就很可能根据最近的表现，在面
10、谈中质问此员工，引起员工的抵触与不满。4、不适当的发问：面谈中发问的技巧，尽管事前已有妥善的准备，一旦到了面谈的现场还是难免有错。例如，发问的内容不充分、诱导发问、同时问两件以上的事、提出无脉络可寻的问题等，就无法期待得到正确的答案，也无法掌握事实或对方真正的心思。5、了解不足：指对面谈员工所说的话不能够十分了解，或犯忽视、省略、夸大解释等错误。这是由于管理者的能力不足、错误的预备知识或偏见等因素所造成的。因此，一定要将对方的谈话加以归纳要点、回馈、质疑后再确定，以求真正的了解。6、期待预定效果：管理者在个别的谈话或发问当中，如果事先在心中存有强烈的预期心理，期待对方大概会这样回答，某个情况一
11、定会那样发展等等，则会在不知不觉中把员工所说的内容曲解。此时员工所说的话，对管理者而言，都会错觉为自己设计图的一部分。这也是要特别注意的谬误。7、自我中心和感情化的态度：当管理者太过沉溺于自我感情或自我中心的想法，就会失去面谈的公正性。人一旦感情化，则连基本事实都不能把握，更无法去了解对方的心情如何了。甚至也有管理者对持不同意见的员工挑起辩论的极端情况，像这种作法，在指导启发向上型的面谈中，其面谈效果不但等于零，而且还可能产生负作用。8、以对方为中心及同情的态度：相反地，过度顾虑对方的立场，以同情的态度给予过多的建议的情形也有。站在对方的立场以考虑对方的心情虽然是管理者的必备条件之一，但是过度
12、的关怀，反而会予对方厌烦的感觉。在员工的表达能力不足，没有办法将自己想说的事情充分表达出来时，适当地给予救援，如摘要和确认等是可以的，不过也应适可而止，过度就不好了。三、面谈的技巧（一）积极倾听的技巧绩效反馈面谈是管理者与员工的双向沟通过程。而现实中，大多管理者却不太注重双向沟通，只是一味地对员工进行训话。其实，主管人员应通过面谈更多的了解来自员工的信息。因此，在绩效反馈面谈中，一定要给员工讲话的机会，多让员工表达自己的观点。这样，在沟通的过程中就要求具有很好的倾听的技巧。有效的倾听是积极主动的而非被动的。在被动倾听时，管理者如同一台录音机一样去接受员工传递给你的信息。而积极的的倾听则要求管理
13、者的投入，使其能够站在员工的角度上去理解信息。因此，积极的倾听是一项辛苦的劳动，管理者需要精力集中，需要彻底地理解员工所说的内容。我们发现有效的倾听者表现出以下几种行为：1使用目光接触。当管理者在同员工讲话谁却不看着员工，对方就会将起结解释为冷漠和不尊重。另外，使用目光接触也会使谈话双方集中注意力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。2展现赞许性的表情和恰当的面部表情。当讨论到员工的优秀业绩或员工在作陈述时，管理者应该通过非语言信号来传递自己对员工所说内容的反应，包括赞许性的点头、恰当的面部表情和目光接触等，向员工表明自己正在聆听。3不要多说。大多数管理者乐于畅谈自己的想法而不是聆听员工的谈话
14、。很多管理者之所以举行绩效面谈，就是为自己寻找一个施展口才的舞台。他们也会听一听员工的想法，但仅把这当作是让别人听自己说话的一种必要付出。4避免中间打断员工的谈话。在管理者做出结论之前，应该听完员工的陈述，不要根据已有的一些信息就自己妄加推断地得出某些结论。很多东西听完才会知道。5复述。指用自己的话再将员工的意思重复一遍。这种方法既能让员工觉得你对他所说的东西在认真的听，对他们是一种极大的尊重，又可以帮助管理者准确把握员工的真实意思，因为当管理者复述错误时，员工会再重申一次自己的想法。6避免分心的动作或举动。引发员工说话兴趣从而能说出真实想法的另一种做法是避免那些表明思想走神的举动。在倾听时，
15、最好不要看表、心不在焉地翻阅文件、拿笔乱画等，这会向员工暗示出你很不耐烦，他们就可能没有欲望再说下去了。（二）表达的技巧在绩效反馈面谈中，除了要积极倾听外，还要善于运用各种表达技巧。1、提一些开放性的问题。在绩效反馈面谈中，管理者应该多给员工一些表达的机会，因此就不应该问那些用“是或“不是”就可以回答的问题，而应该尽可能地问一些开放性的问题，这样有利于员工充分展现自己内心所想，把谈话的主动权“下放”。提出开放性问题的优点是：（1）表示对对方的兴趣。当别人对我们所想的问题或我们所了解的某些事情感兴趣时，首先我们从心理上就很容易接受对方，因此也很乐意告诉对方。通过提问开放性的问题，管理者很容易拉近
16、上下级之间的关系，也就更容易从员工那里获得比较多的信息。（2）这样的提问能调动对方的主动性，使对方感到很舒服。员工得到一个主动表达的机会，这些开放性的问题使他处在一个主动的地位上。（3）使员工排除戒备心理，让管理者了解到更多的有关员工个人的情况，可以发现问题所在，以便制定出更有针对性的计划。2做出适当的反应。这点在倾听的技巧中我们也谈到了，以复述或提问的方式，对员工做出回应，这也是比较好的一种沟通技巧。为了能够准确地反映他人的感觉，就必须要真正的倾听，而不要只考虑自己打算说什么。在很多情况下，做出适当的反应非常必要，因为：（1）通过适当的反应，可以展现出你已经明白了别人所说的话。如果你的反应正确，别人会更有兴趣说下去；如果你的反应不正确，那么他人就会对你进行纠正，这样反复下去，最终会创造出相互了解和理解结局。（2）通过双方相互对对方做出反应，谈话会
