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1、人力资源源顶级工工具之薪薪酬绩效效工具大大全目录第一章绩绩效管理理2一、目标标管理法法2二、KPPI考核核法2三、3660度考考核法33四、基于于BSCC的绩效效考核44五、管理理人员考考核表44六、绩效效考核申申诉表66七、绩效效面谈记记录表66八、绩效效反馈面面谈表77九、员工工绩效改改进计划划表7十、财务务部KPPI指标标设计88十一、生生产部KKPI指指标设计计9十二、物物业部KKPI指指标设计计9十三、物物流部KKPI指指标设计计10十四、市市场部KKPI指指标设计计11十五、客客服部KKPI指指标设计计11十六、行行政部KKPI指指标设计计11十七、后后勤部KKPI指指标设计计12
2、十八、人人力资源源部KPPI指标标设计113十九、绩绩效管理理制度113二十、采采购部绩绩效考核核制度117二十一、生产车车间绩效效考核制制度199二十二、中高层层人员绩绩效考核核制度226第二章薪薪酬福利利设计229一、企业业薪酬调调查表229二、员工工岗位工工资表332三、岗位位薪点对对照表334四、薪酬酬比例配配置表334五、企业业员工调调薪表335六、员工工加班申申请表336七、员工工工资核核算表336八、员工工奖金核核定表337九、中夜夜班津贴贴申请337十、员工工奖金管管理制度度38十一、员员工福利利管理制制度400十二、公公司津贴贴管理制制度422十三、公公司薪酬酬管理制制度44
3、4第一章 绩效效管理一、目标标管理法法目标管理理法是指指主管人人员和下下属共同同参与制制定双方方同意的的目标使使组织目目标得以以确定和和满足的的一种方方法。这这些目标标是详细细的、可可测量的的、受时时间控制制的，而而且结合合在一个个行动计计划中。在以双双方确定定的客观观绩效标标准为中中心的绩绩效测评评期间，每每一进步步的取得得和目标标的实现现是可以以测量和和监控的的。目标管理理是参与与管理的的一种形形式。目目标的实实现者同同时也是是目标的的制定者者，即由由上级与与下级在在一起共共同确定定目标。首先确确定出总总目标，然然后将总总目标分分解，逐逐级展开开，通过过上下协协商，制制定出企企业各部部门直
4、至至每个员员工的目目标。目标管理理重视结结果，强强调自主主、自觉觉，但这这并不等等于领导导可以放放手不管管，领导导对目标标实施过过程的管管理是不不可缺少少的。在对实现现目标的的过程进进行管理理的过程程中，领领导要对对下属的的工作进进行定期期检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；领领导要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；领领导还要要帮助下下级解决决工作中中遇到的的难题，当当出现意意外、不不可测事事件等情情况严重重影响组组织目标标实现时时，适时时地修改改原定目目标。二、KPPI考核核法关键绩效效指标（KKPI）是是用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效表现
5、现的具体体量化指指标，它它来自对对企业总总体战略略目标的的分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。关键绩效效指标是是连接个个体绩效效与组织织目标的的一座桥桥梁，是是针对组组织目标标起到增增值作用用的工作作产出来来设定的的，体现现绩效中中对组织织目标的的增值部部分。关关键绩效效指标必必须是定定量化的的，如果果难以定定量化，那那么也必必须是行行为化的的。关键绩效效指标的的确立有有一个很很重要的的原则，即即SMAART原原则，其其具体内内容如下下图所示示。Specific明确的、具体的即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Meas
6、urable可度量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic现实的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的Time-bound有时限的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现关键绩效效指标确确立的原原则三、3660度考考核法360度度考核法法是指从从与被考考核者发发生工作作关系的的多方主主体那里里获得被被考核者者的信息
7、息，以此此对被考考核者进进行全方方位、多多维度的的绩效评评估的过过程。这些信息息的来源源包括：上级监监督者自自上而下下的反馈馈；下属属自下而而上的反反馈；平平级同事事的反馈馈；企业业内部协协作部门门和供应应部门的的反馈；公司内内部和外外部客户户的反馈馈以及来来自本人人的反馈馈。360度度考核法法强调从从与被考考核者发发生工作作关系的的多方主主体那里里获得被被考核者者的信息息，如下下图所示示。上级领导被服务对象下级员工被考核对象同事其他360度度考核法法示意图图四、基于于BSCC的绩效效考核平衡计分分卡（BBalaanceed SScorre ccardd，简称称BSCC）把对对企业业业绩的评评
8、价划分分为财务务、内部部流程、客户及及学习与与发展44个方面面，它不不仅是一一个指标标评价系系统，而而且还是是一个战战略管理理系统，是是企业战战略执行行与监控控的有效效工具。平衡记分分卡的特特点是始始终把战战略和愿愿景放在在其变化化和管理理过程中中的核心心地位。构建“以战略略为核心心的开放放型闭环环组织结结构”，使财财务、客客户、内内部流程程和学习习与成长长4个因因素互动动互联，浑浑然一体体，其基基本格式式如下图图所示。远景与战略目标指标指标值行动计划财务类我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划内部运营类我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类我们能否继续创造更多的价值目标指标指标
9、值行动计划客户类客户怎样看待我们平衡计分分法的44个维度度五、管理理人员考考核表姓名部门岗位考核期间间考核时间间一、工作作表现评价项目目评价内容容权重上级评分分核分工作态度度工作认真真负责10遇到问题题主动沟沟通5从公司整整体利益益出发处处理与其其他部门门的关系系5业务能力力熟悉工作作内容，具具备工作作能力15工作保质质保量完完成15掌握工作作方法，控控制时间间、效率率得当10具有创新新精神，勇勇于开拓拓10管理能力力放手让下下属开展展工作并并给予鼓鼓励10善于调动动各种资资源，明明确下属属工作职职责10具有成本本控制、经营意意识10二、业绩绩表现评评价评价项目目评价内容容权重上级评分分复核职
10、责履行行目标完成成成本控制制三、考核核结果考核内容容得分权重合计得分分工作表现现40工作业绩绩60四、结果果确认被考核人人确认考核人确确认复核人确确认六、绩效效考核申申诉表申 诉 人职 位部门（公公司）考 核 者申诉理由由申诉处理理意见 受受理人签签字： 受受理日期期： 年年 月 日七、绩效效面谈记记录表面谈参与与人员信息记录录者时间面谈内容容信息记录录1上一一阶段工工作中取取得的成成功有哪哪些2工作作中需要要改进的的地方3对此此次考核核有什么么意见4你认认为本部部门员工工谁的工工作表现现比较好好5下一一步的工工作计划划八、绩效效反馈面面谈表姓名：职位：部门（公公司）：考核者：面谈日期期： 年
11、年 月 日面谈地点点：考核结果果面谈主要要内容绩效改进进计划改进事项项改进目标标措施所需的支支持考核者被考核者者日期九、员工工绩效改改进计划划表被考核者者部门岗位考核者部门岗位承诺栏关键考核核指标工作目标标完成情况况不良绩效效描述（含含业绩、行为表表现和能能力目标标，请用用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意意度等标标准进行行描述）原因分析析绩效改进进措施 考考核者： 被被考核者者： 年 月月 日改进措施施记录考核者： 被被考核者者： 年 月月 日期末评价价优秀：出色完完成改进进计划符合要要求：完完成改进进计划尚待改改进：与与计划目目标相比比尚有差距距评价说明明考核者： 被被考核者者： 年
12、月月 日十、财务务部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明账务处理理及时率率达到_%主营业务务利润率率是公司一一定时期期主营业业务利润润同主营营业务收收入净额额的比率率达到_%净资产收收益率通过本指指标来了了解某一一时期内内公司净净资产的的收益能能力达到_%财务报表表差错率率反映财务务报表的的准确程程度控制在_%以内内应收账款款周转率率公司一定定时期内内营业收收入（销销售收入入）与平平均应收收账款余余额的比比率达到_成本费用用利润率率公司当期期利润额额与当期期成本费费用总额额的比率率达到_%现金收付付准确性性保证现金金收支准准确无误误资金供应应的及时时性因资金供供应不及及时而影影响公司司经营活活动顺利利进行的的情况0次坏账率反映公司司财务管管理能力力不高于_%十一、生生产部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明
