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1、人力资源复习题1. 如何确定人力资源管理在企业管理中的核心地位和作用企业要在经营管理中对人力资源管理进行重新定位。就现代企业而言，人力资源是创造企业价值的主导要素，是企业发展的源泉。人力资源是一种特殊的战略性资源，企业必须从自身发展的战略高度来认识企业中人的问题，并从组织上确立人力资源管理的核心地位。1. 制定公司的人才战略 人才战略的制定是根据其所在的行业性质、经营战略和其领导人的风格而制定的，并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整。公司所在的行业性质决定了人才战略的总体方向。公司制定的人才战略要紧密围绕经营战略，随着公司化运作、市场化改革的进行2. 重视人员的招聘、发展和培训 在招聘过程
2、中，人力资源部与相关部门紧密配合，共同完成招聘工作，根据公司发展的需要自由招聘人员。公司的员工应该可以通过不同的方式在一年中多次获得有关自身优缺点的反馈意见（例如：正式的评估、非正式的讨论、有效的360度的反馈等），而这些都要从人力资源部门得到。在人员培训方面，应注重以下几点：（以下三点答上，三点下的小点随机应变）（1）要确立培训需求 所有的培训都是针对具体的个人能力需要或促进企业文化、引导企业发展而进行的；当所从事的专业发生变化时就一定能及时得到相关的专业培训；所有培训课程应直接与提高培训者的岗位业绩紧密结合。 （2）注重培训质量 企业如果对于每次培训的效果没有做很好的评估，那么在培训上的花
3、费将较大，所以应加强培训经费的有效利用。企业不能为了完成培训任务而培训，这样便忽视了培训质量。注重培训质量应注意以下几点：在每次培训后要收集分析培训效果和对培训内容的反馈信息，并及时对培训做出相应调整；通过选择合适的内外部培训资源，使培训的花费最优化。 （3）要加强对后备人才的培养 为业绩优秀者提供充分的发展机遇；有资格的人员被安排到具有挑战性的岗位，并得到使其成功所需的支持（如：资源、指导、高层领导的支持等）。 3. 要加强业绩考核 个人目标和业务目标挂钩，每位员工通常有部分定量的、可衡量的、以业绩为本的目标，与业务单元目标存在明确联系，企业各级各层员工的个人目标要保持连贯一致；员工个人目标
4、要明确指出工作侧重点和重要结果/成果；考核指标制定完全保持与公司战略和价值创造的一致性，充分考虑流程（尤其是跨部门合作）对指标的影响。 4.优化福利薪酬体系企业采取福利薪酬，目标是使员工行为与企业行为保持高度一致，有效地将广大员工团结在一起，实现企业利润最大化。因此，企业的福利政策要涵盖福利设定的目标和相应的对员工行为的要求两方面内容，具备对员工的认识和行为进行正确导向的功能。一项企业福利政策，应当向员工表达和传递下述信息： 员工福利与企业绩效相挂钩 员工福利与个人工作表现及贡献相挂钩 除此之外，企业还应当履行告知义务，区分福利层次，适时增减福利项目，创建特色福利，进行自助式分配，并且最终做到
5、公正兑现。随着我国市场的进一步开放，人才作为一种重要的资源，将成为争夺的焦点，正在越来越大的范围内进行着频繁的流动。企业必须在市场规则的指导下，及时了解掌握人才供应市场的变化情况，要更新观念，树立正确的人力资源管理理念，随时调整企业的人力资源管理方案，保证企业始终能够吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保证企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。2.绩效管理体系改进的方法调整组织结构，明确部门职责； 编制详细的职位说明书，建立规范的职位系列；规范绩效管理体系，推动员工绩效改善；全面梳理薪酬管理体系，强化薪酬系统的激励作用；加强人力资源规划，做好人力资源管理培训与开发工作。 若员工认
6、为现行绩效体系不合理，评价不够客观，如何改进？选择正确的绩效评估工具。对评价者进行培训，相关培训可以有助于减少注入晕轮效应，偏松或偏紧倾向以及居中趋势等问题。记工作日志，让评价者在绩效评估期间记录积极和消极的关键事件，来减少那些在绩效评估中容易出现的问题所带来的负面影响。 若中层干部认为现行绩效体系无约束力，如何改进？给员工分配具体的工作目标。分配可量化的工作目标。 若高层认为现行绩效体系没有促进企业业绩增长，如何改进？分配有挑战性并且可行的目标。鼓励参与。A公司现在使用的是评估量表的绩效考核方法即管理者对员工的每项特征进行打分然对各项特征的分值进行加总。这样的评估方法是运用最广泛的但是很容易
7、出现一些问题：标准模糊、晕轮效应、居中趋势、松紧偏向和个人偏见。A公司在实际操作中也出现了这些问题，这也是老板困惑的原因。首先，标准模糊。从A公司提供的绩效考核表和员工的反应来看，评估的标准是模糊的。如工作数量和质量、责任心、知识与只能等评估标准都采取了语言描述的形式，这是很难量化的。另外，考核表中每项标准的权重是不清晰的，加上最后加总时的分级也不科学（如为什么70-80就是合格），使得整个评估模糊化，当然就达不到预期的绩效考核的目的了。其次，晕轮效应。这问题在对评估者进行培训之后是可以避免的。但是，由于A公司的评估先是由员工进行然后再由管理者进行评价，双方都没有经过培训，有可能使得晕轮效应普
8、遍存在，使绩效评估难以进行。再次，居中趋势。因为用的是分值和等级评估，非常容易造成等级或分值趋中，表现都都变成“一般”，这对提高员工绩效是非常不利的。还有就是松紧偏向和个人偏见。因为个人对标准的把握是不同的。这容易造成评价的松紧不一样，表现为有人对所有人打分都偏高或偏低。而个人偏见是在平时的工作中普遍存在的，这容易在量表评估中表现出来，不利于绩效评估的准确性。另外，在实际操作中，评估人员对绩效评估量表的重视不足，使得以上的问题更严重，而且更重要的是没有完全实现绩效考核跟奖金挂钩，这的评估就变成毫无意义的例行公事了。在现行的绩效考核制度下，要实现员工的有效激励应该：（一）改进绩效考核方法。对量表
9、考核的标准、等级等进行改善，避免上面的四个问题，实现方法的科学。（二）提高重视度、注意实际的操作。通过对员工进行绩效考核的培训实现，提高员工对考核的重视度。在实际操作中要求管理者、员工实事求是地进行。（三）实现考核结果跟奖金的彻底挂钩。这是最重要的，否则一切都免谈。（员工）推行基于电脑网络系统的360度绩效考核制度。理由：（一）A公司是高新技术公司，员工的素质和工作特点（使用电脑网络频率高），有能力实行360度考核。（二）公司正加快发展，规模变大，结构变得复杂，人才竞争激烈，完全有必要实现更全面准确的绩效考核制度以保持竞争力。（三）避免量表考核制度的问题和改革的压力。因为量表考核问题重重，在员
10、工中间形成了不好的印象，实行和改革的压力都很大。而公司正好处于扩展期，很多方面都要进行彻底的改革，可以借此机会建立新的绩效考核制度基于电脑网络系统的360度考核制度。（四）节省成本。利用电脑网络系统就可以降低360度考核的庞大的成本支出，实现高效和信息化，这也符合未来公司发展的要求。（老板）3.目前薪酬设计体系存在高薪高职的现象，一线员工薪酬过低，采用什么方法能使薪酬差距缩小，使一线员工薪酬增加宽带薪酬将原来十几甚至几十个薪酬等级压缩成几个等级, 取消原来大量的狭窄工资等级带来的工作间明显的等级差别, 但同时将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大。职级减少, 很多岗位被归类到同一个职级当中;
11、 带宽拉大, 员工薪水有了更加灵活的升降幅度。宽带薪酬具有以下特征：一是薪酬等级层次少, 浮动范围大。二是薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。一般来说，每个薪酬等级的变动比率要达到100% 或更高。三是相邻等级的工资叠幅较大。在这种薪酬体系设计中, 员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反, 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 他们在企业中的流动是横向的, 随着能力的提高, 他们将承担新的责任, 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬。它不认为员工只有在企业内的行政级别越高, 其薪酬水平才能越高。一位没有任何行政头
12、衔的优秀医生的薪酬可以超过院长, 一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任, 一位优秀销售员的薪酬可以超出销售部长, 如此等等。因此, 可以说, 宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业、注重绩效的薪酬体系, 体现了基层员工的价值, 极大地调动员工的积极性, 充分利用了企业的人力资源。具体方法：首先确定宽带的数量。企业根据行业特点、企业自身特点和岗位分布特点来确定使用多少个工资带, 在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。例如有一个以食品生产为主的企业, 可以将其薪酬宽带划分为普通员工级、主管级、部门经理级、总经理级四个等级。其次, 确定宽带内的薪酬浮动范
13、围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。再次, 为每一个岗位建立清晰的岗位职责。岗位职责中的0 职责0 是指职务和责任的意思, 也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任, 责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中, 企业只讲员工做什么, 不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件, 文件中对岗位职责也有规定, 但是, 实际上说的是职, 而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系, 花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会
14、影响企业的内部公平性。第四、选择一种职位评价方法。公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较, 进而反映出职位的价值, 目前比较常用的方法包括: 排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。基本上, 所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大, 岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。在职位评价过程中, 应避免评价者个人对不同职位的偏见, 职位评价应建立在对职位信息充分了解的基层上。第五、做好任职资格工作。以宽带为基础的薪酬制度, 须构建相应的任职资格体系, 强调能力与贡献, 淡化岗位。通过宽带薪酬与任职
15、资格体系相结合, 削减了管理类职位, 强调横向流动, 通过这种流动弱化了薪酬调整, 有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围, 增强企业的核心竞争优势和适应能力, 最终有效地提升企业的整体绩效。4.如何提高培训系统的有效性提高培训有效性的途径作为企业, 都希望“少花钱,多办事”, 或者“花小钱, 办大事”,并且办好事, 办成事, 培训工作也不例外。要达到培训工作的理想效果, 我认为应从以下几个方面着手:1.更新培训观念, 创新培训思维培训能为员工带来更多的发展机会、把握竞争良机;激发员工的学习热情与学习积极性; 提高员工的参与意
16、识, 增强员工的归属感和认同感, 满足员工的自尊和自我实现的需要; 促使员工养成终生学习的好习惯, 则使个人收益匪浅, 对企业来说是一笔无法估价的财富; 也培养员工努力掌握创新思维的方法。2、要强化培训计划。培训计划的制定不能凭印象或经验, 必须在深入实际调查分析经营目标、各部门及员工个人对培训和发展的需求的基础上, 遵循针对性和实用性的原则, 做到干什么, 学什么; 缺什么, 补什么, 使员工培训内容与任职能力要求相一致, 学后能应用于解决工作和生产中的实际问题。对工程技术人员还应坚持技术的先进性和超前性.3.优选培训内容, 确保方式灵活根据不同的培训对象和培训目标选择培训内容, 要根据不同的培训对象和目的用不同的教学手段、技巧和方法。要破除单一的课堂教学模式, 多采用启发式、讨论式、
