S5S活动推行办法(天选打工人).docx

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1、- 12 -5S活动推行办法引言丰田式生产管理是以及时化与自动化为两大支柱,其最基本的精神则是不断的发掘问题并加以改进以提升生产效率,从而达到消除浪费并且能够符合市场的生产方式。为了要不断的改进并且尊重人性,必须采取小集团的活动来达成,经由小集团的活动,不只生产问题的以改进,而且可以增进员工的技能、团队精神与士气。而主要的小集团活动则包括品管圈与5S活动,由于从工厂的现场是可以看出该企业的管理能力,所以工厂管理的5S是相当重要的,但5S活动的目的并不只是表面的整理、整顿,而是要对于品质的提升、安全维护、生产力与设备都要有具体,且量化的明确目标。在现场合理化(Rationalization)的进

2、行过程中,5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)是最起码、最基础的条件,透过5S活动可以达成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基准,亦即生产效率的提升(P, productivity)、确保工作与产品的品质(Q, quality)、降低现场不必要的成本浪费(C, cost)、交期能够掌握(D, delivery)、维持工作流程的安全(S, safety)进而使员工保持高昂的工作士气(M, morale)。公司要持续推动5S活动,除了必须彻底了解5S活动的意义,并且必须搭配企业本身企业特性与组织文化、才能够使5S活动推行之效用与推动方法能够落实。 一、5S活动推动模式5S的推动技巧可由组织面与工

3、具面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织,工具面则强调窗体、标示与看板之运用。导入5S活动可以分成三阶段实施方式,亦就是先启蒙阶段,塑造企业推动5S的活动气氛,以利后续5S的顺利推动,再进行导入阶段,全面责任区域的分配与5S工具的运用,最后阶段则是5S诊断与竞赛活动,并进行检讨与改善矫正,各阶段的工作重点如下。一、 启蒙期(一) 5S推动委员会:设立5S推行委员会,目的在于企业推动5S的意义是整体与全员共同参与。成员包括主席委员一名,由总经理担任;主任委员因故未能出席时,由主任委员指定委员代理,并设委员若干名,由公司高阶主管担任。推动委员会工作职责则是拟订5S改善活动的方针与原则,并定期与不

4、定期召开5S检讨会,以期充分掌握5S活动之现况。若是企业内部已有品质运作体系,如全面品质管理推动委员会,则可成立5S项目小组专责全公司的5S推动,避免资源的重复使用。(二) 教育训练:推动5S必须藉由教育训练来培养改善的基本精神、观念及工作技巧与方法,进而求得求事倍功半的效果。教育训练内容应有以下的主题:1. 5S的意义。实施5S的必要性。2. 说明5S对于企业的生产力、品质、成本、交期、安全与士气所带来之影响与效益。3. 推行5S之成功之条件。4. 5S的推动技巧。5. 5S运动实施之步骤,即5S推行步骤流程。(三) 5S管理办法:订定5S管理办法主要订定企业内部的游戏规则,本办法由推动总干

5、事拟订办法之草案,呈5S推行委员会审核;审核后修订公开颁布实施,内容则视需要可包括:推行5S目的、5S的意义、推行组织、推行方式、追踪考核方式、提案改善、总经理诊断等。二、导入期(一)布达仪式:5S活动开始导入时,首先进行全体的布达仪式,主要目的在于高阶主管向全体员工宣誓推动5S运动的决心,并透过布达的动作将5S运动带入高潮。(二)大扫除:推行委员会依公司平面图,预先规划各单位大扫除责任区,进行全公司环境大扫除,表示5S第一个整理内涵的展开,并由推行委员会准备盘点表(内容含项目、编号、数量、保存期限、负责单位、负责人、备注等)分发给各单位,各单位再依据其责任区进行不要项目的盘点,工厂厂区以设备

6、、物料为主;办公室以文件、资料、书籍与窗体为主。各单位将完成之不要项目盘点表送缴总干事汇整后,呈报5S推行委员会审核裁决。(三) 5S 阶段性实施计划与改善重点:5S运动推动展开之初,委员会必须着手规划5S阶段性执行计画的细节。此执行计画内容包括以下重点。1. 阶段性目标。2. 执行进度表。3. 改善重点筛选。三、实践期(一)宣导与实施:决定改善的阶段性目标与重点以后,推行委员会必须向各5S推动组宣导5S的推动,并且订下5S诊断与竞赛的日期。(二)诊断与竞赛:由公司高阶主管组成5S诊断小组进行5S诊断。目的是了解5S 推动小组执行状况以及问题之发掘。诊断小组采定期不定期现场诊断,进行步骤一般采

7、取三阶段的方式亦就是先诊断行前说明,再进行现场诊断以及诊断后检讨会,并依据诊断小组之诊断报告评定5S竞赛成绩,并定期举办公开表提与经验交流。(三)检讨与矫正措施:5S活动主要精神是在进行工作改善,因此推行委员会定期召开5S检讨会,以期了解5S执行运作状况。对于5S运动的执行状况、诊断小组运作的缺失进行检讨与改善。二、推动方案探讨*为配合美国总部全球*2000的项目,毅然决定进行企业再造,提升企业的竞争能力,特成立5S推动委员组织架构,主任委员由总经理亲自担任,负责整体5S方针与决策的裁示,并由总干事负责5S全盘性推动与协助,事务局则为5S的企划中心,安排教育训练的规则与推动,并负责广宣活动与推

8、广。而各地区营业所担任5S的执行与任务分配并将执行进度回报事务局,以作为考核的依据。虽然实务运作采取四阶段的组织架构推动方式,但因为在5S的推动模式建议设立主任委员由经营者担任,本个案亦可以得到印证。5S推动委员会,委过共同讨论,建立5S方案的计画行程,并形成共识,使得全体人员对于5S都有共同的认知,并且预定以5个月取得福特认证。依照5S推动的模式,区分为三大阶段(启蒙期、导入期、实践期),而本个案则分成四个时期(规划期、导入期、执行期、考核期),但启蒙期的重点如组织行动展开、教育训练与布达仪式,在个案的规划期与导入期都有加以应用。由本个案亦可以的得知,推动模式只是原则,在实施过程尚必须考虑组

9、织现况,作弹性调整。本个案各阶段的实施重点如下:一、规划期5S教育训练:共分为3梯次9小时的教育训练课程、规定全体人员都必须参与教育训练,为使参与人员对于5S能够用心体会,事务局订定奖惩办法,实施5S测验,前三名者给予精美礼品乙份,而不及格者,则加强训练,并且要求补考,由于设计完整,及格率达到100%,已为后续的5S的活动奠定展开基础。二、导入期为贯彻5S运动,落实公司各工作岗位,特别利用假日于澄清湖青年活动中心举办5S宣誓大会,并与内部的福利委员会结合,举办亲子烤肉联谊活动,以让全体员工感受到5S活动已进入另一个执行阶段。三、执行期实施全厂的照片作战与红单作战,整理出各单位不要的物品,并且画

10、分公共责任区域,进行5S缺点改善追踪表,为了达到互相观摩的效果,采取各单位互评的方式,并由三位执行组长进行交叉点检,使缺点的发现能够做到公平合理。四、考核期5S比赛的实施,采取三阶段性的作法,第一、二阶段集中评分,每星期评分二次,当员工5S教养形成之后则进行到第三阶段,每月评比一次,为了使绩效有所表现,周冠军或者月冠军颁发奖金,而奖金来源来自于最后二名者。三、结论与建议由本个案厂商推动5S活动的经验,能够掌握5S活动推动进度,故能按照预定计划取得*总公司5S合格认证,探讨其成功的关键因素,则有下列的意义。一、5S活动明确化:由于本个案厂商推动5S的目的,就是要提升顾客服务品质,并且取得*的5S

11、认证,由于推动目标明确,故能形成全员的共识。二、 经营者亲自参与:本个案厂商负责人为了要使5S活动形成组织文化,每周定期亲自带领各执行长巡回活动现场,有任何5S的不良点当场指出并予以纠正,除了能够立即解决问题,扫除5S推动的障碍,并且形成一种全员共同改善的组织文化。三、 计画行性的推展:经由5S推动委员会所制定推动计画,形成各单位的活动标竿,并且依规划期、导入期、执行期与考核期四阶段顺序展开。四、5S的伦理架构一、5S定义日本企业在生产活动中,大多导入品管圈、5S活动、全面品质管理等方法,到目前不但是大企业,甚至于连中小企业都普遍且实在地运用这些方法。5S则是生产现场改善的基础,所谓5S就是整

12、理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)等5个日文的罗马拼音字,并取其第一个字母S加以简称,5S可以说是教育、启发、养成良好人性习惯,以获致高品质工作环境、工作成果的最有效的方法。5S的定义,不是个别独立,而是彼此互相关连,缺一不可,依其内容说明可以整理成5S的架构图(如表1):表15S的定义架构整理:将要与不要的东西分类;不要的东西予以丢掉,要的东西加以保管整顿:随时保持立刻能够取出想要物品的状态教养:养成确实遵守已决定之工作习惯清扫:工作场所定期清扫,使工作场所明朗化清洁:维持整理、整顿与清扫无无污染的状态二、5S活动工

13、具在改善现场、促进活性化当中,最重要的因素就是全体员工共同参与的观点,亦就是以连续性改善为基础,进行5S的活动。因此,推行5S并不是随便地口头上说一说整理、整顿、清扫、清洁、教养,或是只是把它贴在墙上看一看就好,要使员工容易了解合情合理就十分重要,亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动。5S活动,则有下列的手法工具。(一)定点照相:所谓定点照相,就是对同一地点,面对同一方向,进行持续性的照相,其目的就是把现场不合理现象,包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄,并且进行连续性改善的一种手法。(二)红单作战:使用红牌子,使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式,而贴红单的对象,包

14、括库存、机器、设备及空间,使各级主管都能一眼看出什幺东西是必须品,什幺东西是多余的。(三)看板作战(Visible Management):使工作现场人员,都能一眼就知道何处有什幺东西,有多少的数量,同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程,制作成看板,使工作人员易于瞭解,以进行必要的作业。(四) 颜色管理(Color Management Method):颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况,使每一个人对问题有相同的认识和了解。虽然5S的手法工具有上述的技

15、术,但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同,因而在应用这些手法,会因企业面对环境的不同而有所不同,并不是每一家企业都一体适用的。5S 简介5S定义及注意事项:一、整理 (SEIRI):把要与不要用的物品分开,不要用的立刻处理,以免增加管理上的负担。整理分类注意事项:需要用的物品:经常使用:尽可能放在近处偶而使用:可放在稍远之处几乎不使用却不得丢弃:明确场所另行收藏不需要用的物品可立即丢弃:立刻处理考虑出售:期望多卖点钱视处理方式而定:尽可能选择不花钱的方法整理范围:室外:停车库、花圃、空台车作业区:信道、地面、机台、工作桌、私人工具、公用工具、夹治具、刀模、零件柜(架)、原料暂存、半成品暂存区现场环境:柜顶、墙角、墙壁上、楼梯、公布栏、呆料、废料、不良品、滞销成品、休息区设计单位办公室:资料柜、桌面、抽屉、文件、书籍、档案、公布栏、标示、看板、椅子间接部门:原料仓库、物料仓库、成品仓库、工具室、

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