企业员工的激励方法及案例

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1、企业员工激励方法及案例荣誉激励如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的 成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味 着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天 性。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的 激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获 得长期利益。美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著人性的弱点、人性的优点、 人性的光辉等，成为圣经之后人类出版史上第2 大畅销书。他指出为人处世基本 技巧的第

2、一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。美国IBM公司有一个百分之百俱乐部，当公司员工完成他的年度任务，他就被批 准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百 分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。成就激励 最重要的表

3、现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。 案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多 年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽 然发现一位年轻职

4、工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐 在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学， 有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为 我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长 干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批 准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖*想吃天鹅肉，有 野心。优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：(1) 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信

5、息传达给本组织内所有部门的所有人 员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简 单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资 源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。(2) 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审 查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能 力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经 具备了从事空缺职位的能力与背景。(3) 建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训

6、或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种 技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药 剂师的意见。在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。真正的老板懂授权一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前 则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么 又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

7、店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍 惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过 于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不 了优秀的领导人。江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后， 赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了 集团的科技创新能力，营造出1 9 9 8年以来每季度出个新产品和产销量、企业效益持 续快速增长的鲜活局面。竞争激励我们来看看这个案例：日本

8、松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以 便了解彼此的经营成果。开会以前，巴所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、 B、C、D四级。会上，*部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了 人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的 员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案 等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西 南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比 较公司和平

9、均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公 司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公 司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空 第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司 全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是 在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂 集团总部的 200 多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。兴

10、趣激励“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员 工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积 极努力，发挥自己的最大力量。具体操作1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计 的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实 现组织目标。主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与 其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任 务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者

11、对工作的感受与反 应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰 富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实 现它们。3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同 岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对 业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。 销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。4、

12、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。 “直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇 报的工作总结跟群众见面，也是个办法。沟通激励从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部 属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活 动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。 安利被评为2001年中国10 个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工 可以随时发表自己的建议和不满

13、，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员 工作出回应。安利在全国有60 个地区中心，2000 名员工，每个月各地地区中心和安利总 部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。 许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场 上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。重振士气，重振 LawsonLawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁 职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价 格，许多分店都亏损了；该公司

14、所涉足的新业务，如自动取款机(ATM)和网上购物中心，都 未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。 此后，Niin ami就像一阵旋风一样接管了 Laws on，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞 已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有 分店(在全日本共有7648家)的计划，而且我总是试图与Laws on员工进行直截了当的沟 通，也许他们有时会想，那个讨厌的家伙！但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让 Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu

15、 认为，改善Laws on各分店与高级管理层之间的沟通是Nii nami上任伊始对公司作出的最 大贡献。他指出,Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正 在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，整个公司的气氛有所改善， Lawso n已经变为这样一家公司在那里员工可以自由地向上级发表意见。有鉴于Nii nami 的努力，Laws on高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好， 虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的 股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。案例：通用汽车的危

16、机与解决通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个