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1、可口可乐营销渠道策略分析报告 课程名称：销售通路管理 专业：市场营销（二专） 指导老师：钱丽萍可口可乐公司中国市场营销渠道策略分析 摘要：可口可乐公司作为当今全球最大的饮料公司，遍布全球206个国家及地区,并且销售超过500种品牌的产品。从20世纪90年头末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段，作为世界顶级家企业的可口可乐公司，在中国市场的营销渠道策略应当说是比较胜利的，其胜利主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了很多不令人满足的地方，特殊是2006年百事可乐的市场价值还曾超过可口可乐。本文分析了产生这些问题的缘由并提出了相应的对策。 关键词：可口可乐、渠道管理、
2、营销一、可口可乐公司在中国的发展历程和现状分析l 概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段： 第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。 其次阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1
3、981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个特地生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。 l 可口可乐在中国市场的现状：可口可乐已经连续成为中国最闻名商标之一，依据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者相识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评比为“最受欢迎
4、饮料”。 可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内选购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。二、可口可乐公司在中国的市场营销渠道主要特点与发展压力自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道
5、的销售工作（见图2-3-4）直到90年头初期，中国尚处于改革开放的初期阶段，市场化程度很底，同时，可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段，一方面全国市场服务系统尚未建立，另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟识的阶段，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道，并利用他们的渠道覆盖实力服务销售终端和消费者。然而，与多数企业不同，可口可乐此时特别重视中间商客户数量的开发。 到了九十年头的中期，中国的市场化程度已经获得了极大的发展，中间商渠道以及零售渠道都已经起先发生了肯定程度的改变，同时，可口可乐公司已经初步具备了全面开发中国市场的条件，此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时期，因
6、此，可口可乐公司一方面接着重视对中间商客户的开发，另一方面起先重视对终端零售客户的干脆服务，并为此建立了专业的服务团队。然而，可口可乐此时对中国市场的特征还不够了解，还处于将其在国外市场胜利的服务模式和服务理念简洁复制到中国市场的阶段。 九十年头末到现在则是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段。随着中国改革开发的进一步发展，中国的市场化程度已经获得了长足的进步，初步具备了市场化国家的条件，同时，可口可乐公司在基本完成全国市场布局的同时，进一步加深了对于中国市场的了解，因此，可口可乐公司此时起先进入全面开发中国市场的阶段。这种全面开发不仅包括对于中国各区域市场的开发，还包括对于全部销售渠道的系
7、统开发。当然，由于受到中国市场成熟度以及其开发时间和资源的限制，可口可乐对于中国市场的开发程度现在还远未完善，还处于不断调整和完善的初期开发阶段。 l 可口可乐公司在中国的发展压力主要来源于中国日常消费品市场的困难性。 概括的讲，中国日用消费品市场目前具有以下两个主要特点： 1. 中国市场的总量高、层次多、差异大、结构困难。 首先，中国是一个拥有超过13亿人口的大市场，几乎每一种日用消费品类别都拥有超过几百亿元的总需求量，因此，对于每一个企业来说中国市场都具有极其巨大的市场潜力。 其次，中国目前总体还是一个处于快速发展过程中的欠成熟市场，市场面积广，消费者需求差异显著，并且每一个不同需求消费人
8、群的肯定数量都比较大。这就使得中国的消费品市场呈现出消费层次多的基本特点。 再次，由于中国消费者的收入水平、成长背景、生活习惯、文化程度、宗教信仰等方面均存在着巨大的不同，因此差异性大也成为了中国消费品市场的基本特征之一。中国市场消费的差异性特征不仅体现在不同区域之间，如沿海和内地、南部和北部，即使在同一个区域，甚至在同一个城市内，这种特征也会表现得极其显著。最终，正是由于以上三个特点使得中国消费品市场呈现出极其困难的状态。一方面，各个区域间呈现出明显不同的市场特点，例如，沿海地区的城市化规模以及经济实力相对较强，因此，消费实力更加突出，消费形式相对现代；另一方面，在每一个区域市场内又同时存在
9、有多种不同层次的消费群体，存在多种不同形式的消费方式。 2. 中国市场总体水平不高，人均消费实力较弱，并且广阔乡镇市场仍旧占据着主导的位置。 首先，由于中国市场是一个只具有二十多年历史的年轻市场，区域经济发展不平衡，市场规则和标准不健全，因此，中国市场的总体水平不高。这详细体现在以下两个方面：一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全；二是市场自身发展的状况不平衡、不健康。 其次，中国目前仍旧是一个发展中国家，国民收入的总体水平不高，人均可支配收入较低，因此，日用消费品市场的人均消费实力还很不足，单位消费者的平均服务成本较高。 最终，中国的城市化水平虽然在不断提高，但乡镇总人口仍旧占肯定多数，广阔
10、乡镇市场照旧是日用消费品不行忽视的主要市场。以经济较为发达的浙江市场为例，在全部74个行政区域中，80%的人口仍旧集中在乡镇市场。所以可口可乐公司要完全开发中国市场照旧任重而道远。三、可口可乐公司（中国）营销系统主要问题 可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的胜利取决于它对营销渠道的系统开发，问题也恰恰出在这里，主要表现在以下几个方面。 1）渠道运作中的统一协调及利益安排问题 (1)特许装瓶系统利益不一样。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一样的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一样。利益的不一样性
11、在可口可乐公司运作中国市场的很多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种迥然不同的后果：一方面，这种利益的不一样性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避开出现不行限制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一样也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益安排之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。 (2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必需解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何实行措施实现各系统甚至各地区装
12、瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一样性目标的问题;将来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响实力的问题；如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行实力的问题。 2）合作伙伴和批发商主动性和效率不高 可口可乐采纳直销服务的客户月平均销量必需在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。 造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的缘由有很多，销售平均利润较薄是共
13、同缘由，也是最主要的缘由。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐须要实行措施提高客户单位利润时，伴随而来的必定是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格限制中间商的毛利是可口可乐公司始终都特别重视的工作。 销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售主动性不高因素，也是区分于合作伙伴的主要因素。目前，可口可
14、乐公司激励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的主动性普遍受到了打击，不情愿主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响实力。这是造成客户销售主动性不高的重要缘由，也是区分于批发商的缘由。 3）渠道服务团队的人员管理及效率问题 可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到干脆服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐干脆服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决
15、的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的实力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。四、可口可乐公司在中国的营销渠道系统对策思索 1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统 (1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的详细功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没
16、有建立起干脆有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。2. 努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增加其销售可口可乐系列产品的信念，同时，特别留意保持恰当的101合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的主动性。(注：所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取肯定数量的配送费。) 3. 保持101合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护101合作伙伴和批发商的销售主动性的重要因素，也是最难以管理和限制的因素。这种平衡须要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保
