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4、组织生命周期、技术特征等四个主要因素的具体特征。1战略选择对组织结构的影响表39迈尔斯和斯诺分析模型迈尔斯和斯诺的战略分类及相应的组织设计战略特征所对应的组织特征探索型着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长。该战略适合于动态、成长中的环境，因为这时创造性比效率更重要。当今领先的高科技企业，基本采取此种类型的战略。学习导向；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力防御型与探索型战略相反，此战略的采用者更关注稳定甚至收缩，它力求保持现有的顾客，而不寻求创新和成长。防御者主要关心内部的效率和控制，以便为稳定的顾客群提供可靠的、高质量的产品。处于衰退的行业或稳定的环境中的组织，采用防御型战略者较多。效
5、率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权分析型分析性战略的采用者试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。企业中有些产品面向的是一种稳定的环境，因而对峙采取追求效率的战略，以便保持住现有的顾客。其他产品则处于新的、更为动态、但具有成长性的环境中。因此，分析型战略采用这就力图在现有产品线的高效率生产和新产品线的创造性开发之间取得平衡。效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒险的创新行为反应型反应型战略实际上并不能称之为战略，因为反应者只是以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。采取这
6、一战略时，高层管理者既没有制定长期的计划，也不明确指出组织的使命和目标，因而组织所采取的行动都似乎为了满足眼前的需要。没有明确的组织形式；根据显示情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变2环境对组织结构的影响3组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期四个阶段的组织特征特征创业阶段聚合阶段规范化阶段协作阶段非官僚化前官僚化官僚化强官僚化结构非正规的，一人全权指挥基本非正规化，有一些程序规范化的程序，劳动分工明确，增设职能专家官僚系统内的团队工作，小企业式的思维方式产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个系列的产品或服务奖酬和控制系统人治的，家长式管理人治的
7、，但强调对组织成功所做的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛的、多方面的，与产品或部门的情形相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存长内部的稳定和市场扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式、抨击行政式机构4工作的技术特征对组织结构的影响表312部门级技术对组织结构的要求部门级技术对组织结构的要求技术类型主要特征对组织结构的要求常规技术任务的多样性低，采用客观的、程序化的方式来处理。其任务是规范化的、标准化的。机械式结构：1高正规化；2高集权化；3宽的管理幅度；4纵向沟通和书面沟通手艺技术活
8、动相当稳定，但完成这类任务需要大量的训练和经验，因为工作人员需要凭借指挥、直觉和经验来对无形的因素做出反应。偏有机式结构：1中等正规化程度；2中等集权程度；3适中的管理幅度；4横向沟通和口头沟通工程技术通常是复杂的，因为所要完成的任务有很高的多样性。不过，其中的各种活动常常依据既有的规范、程序和方法进行。工作人员通常只需要依靠已有的一整套知识去处理问题。偏机械式结构：1中等正规化程度；2中等集权程度；3适中的管理幅度；4书面及口头沟通非常规技术任务的多样性很高，有关人员需要投入大量的时间和精力对问题和活动进行分析，而且所提出的若干解决方案往往很难辨别优劣。解决问题和完成工作需要丰富的经验和深厚
9、的技术知识。有机式结构：1低正规化；2分权化程度高；3窄或适中的管理幅度；4横向沟通，会议（三）部门职能设置在对组织战略、外部环境、组织在生命周期曲线上所处的阶段和技术等要素进行了充分的分析，选择了适合的组织结构类型，确定了组织的纵向控制和横向协调关系的平衡方式之后，组织就需要考虑在这种结构性框架之下如何设置相关的职能分布，如何设置具体的组织横向协调关系，也就是职能的划分。在组织职能设计的过程中，首先需要进行的是职能设置的相关分析，即通过对组织运营过程中所涉及到所有业务活动从行业、技术和环境三个角度进行深入的分析，确定组织的职能集合，也就是组织为了成功的实施战略，所需要开展的业务活动的职能范围
10、，并以此为基础建立企业的职能单元来承担这些职能。其次，需要对组织的职能单元根据其相互之间的影响关系以及对最终战略结果的影响进行分类，分别确定核心职能设置、基本职能设置以及核心职能与基本职能的分解等三个层次的问题。基本职能是组织在战略实施过程中为了在战略成功领域中更好地开展核心业务活动，行使核心职能所需要的各种支持性职能，这些职能的完备程度决定了组织核心职能部分发挥其功效的可能性大小。核心职能和基本职能在组织内部需要在各个部门和职位上进行分解，以保证职能设置的完备性。核心职能和基本职能是以组织内部各职能单元之间的相互关系为基础来进行确认的，在组织的各种职能中，对其他职能要求最高、影响程度最大、对
11、最终的经营结果和战略实现程度的决定性最明显的职能便是核心职能，而其他职能则属于基本职能。（四）职能分解一般组织在进行职能分解的时候，会将组织职能集合中的每一个职能分解到三级职能，其基本要求是：一级职能界定是职能单元的功能定位，反映该职能单元存在的价值；二级职能反映的是各个职能单元需要开展的管理活动的内容；三级职能反映的是各个职能单元为承担起相应的管理功能所需要完成的各项具体业务活动。在进行职能分解的过程中，需要遵循以下几个基本原则：1完全穷尽原则；2相互独立原则；3业务活动的可操作性。（五）组织设计的关键环节组织设计是一项系统工程，设计质量的好与坏直接对组织效能的高低产生影响，同时也决定了组织
12、战略能否得到有效实施。为了保证设计工作本身的质量，以及设计方案能够得到成功的实施，在设计的过程中，除了要做好上述各项分析工作，对组织设计的相关影响因素进行全面考虑之外，还需要对一些关键环节进行重点控制。1 组织类型的选择组织类型的选择是组织设计过程中的第一个关键环节，在对组织的战略、环境、生命周期和技术特征等因素进行了深人的分析之后，可能会发现，这些因素对组织结构的要求可能并不一致，此时，组织需要在这些客观要求之间进行取舍。一般情况下，组织会选择以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。2 核心职能与基本职能的区分根据组织的价值链，可以确定组织的职能集合，也就是组织需要具备的职
13、能总和。这些职能中，有些对组织战略的最终实现具有决定性作用，而有些只是组织在战略实施过程当中需要开展的但是对组织战略能否最终获得成功实施并不会产生直接的影响，但是并不意味着这些职能是组织所不需要的。进行核心职能和基本职能区分的目的是为了对上述两种职能进行有效识别，一方面织在结构设计方面能够对那些需要重点关注的核心职能在沟通和协调方面进行有效的管一方面可以保证组织在战略实现过程中对有限的资源进行有效配置，提高资源利用率。对于核心职能，在沟通、决策、运营管理等方面，组织都需要对其进行相投人，才能够保证战略实施的有效性。而对于基本职能，则需要组织通过各种方式来判断和界定在沟通、决策和运营管理方面的最
14、低投人底线，并据此进行资源投人，基本职能对核心职能和战略实现的有效支持。3.职位设置和管理幅度4.组织运行规则第六节 流程优化与设计咨询在进行组织流程咨询时，要根据企业的实际需要和紧迫程度来有选择的对流程进行优化和重新设计。一般通过评估企业对某项流程的需求程度和绩效表现来选择该项目中的关键管理流程和关键业务流程，然后对这些关键流程进行有针对性地诊断和优化设计。确定关键流程的两个工具：绩效表现重要性矩阵和学习五角星。(1)绩效表现重要性矩阵“绩效表现重要性矩阵”(马蒂拉&詹姆斯)是一个简单却非常有用的用以确定关键流程的分析工具。这个工具可以用在组织的各个层次，也可以用于分析客户的反馈。在进行分析
15、时，流程或流程的结果标在矩阵上的位置代表它们的重要程度及组织对它们运行的好坏程度。比较一下外部的反馈数据(来自组织或中间机构)和组织内部的数据常常会得到意想不到的结果。两方面性质都按照15(低高)分评价，因此可将图上的项目分成四个组类。（2）学习五角星是从客户、第三方咨询顾问、外部供应商、内部员工和标杆企业五个方面进行深入研究，探索如何更好地改善和提升组织流程效率的一种方法。流程优化和重新设计优点缺点系统化改造法辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。变革可以循序渐进地积累实现，因此可能迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干扰小仍然以现有流程为基础，与全新设计方式相比，创新流程不太容易实现最常用于短期绩效改进(1)清除非
