常见绩效考核方法

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1、常见绩效考核方法88Y-W8BBGB-BWYTT-19998Company Document number: WT常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法序号考核方法方法定义使用范围优点缺点1民意测验法民意测验法就是请被考核者的 同事、下级及有工作联系的人 对被考核者从几个方面进行评 价，从而得出对被考核者绩效 得考核结果。比较话宜管理人 员，但这种方法 往往要结合其他 的考核方法一起 使用简单、容易操 作，适用于规 模较小的企 业；体现了民 主集中的原则调查的数据 因人为的因 素，导致信 度与效度有 所降低2共同确定法这一方法得基本过程是：先 由基层考评小组推荐，然后进 行专业考核小

2、组初评，再由评 定分委员会评议投票，最后由 评定总委会申定。对管理人员比较 适合体现了考核的 民主性考核没有标 准，基本上 是人际关系 的体现，不 能反映工作 的成绩3配对比较法就是将被考核者进行两两逐对 比较，比较中认为绩效更好的 得1分，绩效不如比较对象的 得0分。在进行完所有比较 后，将每个人的所得分加总就 是这个人的相对绩效，根据这 个得分来评价出被考核者的绩 效优劣次序。适用于工作绩效 能够以数量来衡 量的工作考核操作简 单、方便，适 用于管理基础 薄弱的中小公 司主观性强， 考核标准不 能量化，考 核结果不精 确4等差图表法在实际操作中主要考虑；两个 因素：一是考核项目，即要从 哪

3、些方面对员工的绩效进行考 核；二是评定分等，即对每个 考核项目分成几个等级。在确 定了这两者后，即可由考核者 按照评定图表的要求对被考核 者给出分数。规模小的公司比 较适宜考核操作简 单、方便主观性强， 考核标准不 能量化，考 核结果不精 确；考核要 素没有重点 与非重点之 分5要素评定法（点因素法）实际上是在等差图表法的基础 上，经过两点改动而形成的。 第一，考虑到不同的考核项目 具有不同的重要性。因而考虑 加权的因素，将不同的因素赋 予不同的重要性，这个重要性 是通过他们各自的分值范围体 现的。规模小、管理基 础薄弱的公司比 较适宜考核操作简 单、方便；考 核要素能够体 现出工作的重 要性

4、来主观性强， 考核标准不 能量化，考 核结果不精 确6关键绩效指标KPI考核是通过对工作绩效特 征的分析，提炼出的最能代表 绩效的若干关键指标体系，并 以此为基础进行绩效考核的模 式。KPI必须是衡量企业战略 实施效果的关键指标，其目的 是建立一种机制，将企业战略适用于有战略规 划的公司，年度 目标的公司在公司战略目 标的指引下， 能够把目标分 解到部门及员 工的日常工作 当中来；能够 使公司集中有指标之间没 有驱动要 素；追求结 果，忽略了 过程；没有 关注重点指 标之外的其转化为企业的内部过程和活 动，以不断增强企业的核心竞 争力和持续地取得咼效益。限的资源来达 到公司目标； 很好的体现了

5、 20/80原则他基础指 标，致使重 点指标的完 成受到影响7目标管理法作为一种成熟的绩效考核模 式，始于管理大师彼得得鲁 克的目标管理模式迄今已有几 十年的历史了，如今也广泛应 用于各个行业。目标考核法是 根据被考核人完成工作目标的 情况来进行考核的一种绩效考 核方式。在开始工作之前，考 核人和被考核人应该对需要完 成的工作内容、时间期限、考 核的标准达成一致。在时间期 限结束时，考核人根据被考核 人的工作状况及原先制定的考 核标准来进行考核。对各级管理人员 比较适用；能够提升员工 工作的积极 性、主动性、创造性：提咼 员工的成就感以结果为导 向，重视结 果轻视过 程；难以对 不同的员工 设

6、定不同的 工作目标； 对考核人员 的素质提出 了很高的要 求；并非所 有的工作都 可以设定明 确的目标8平衡记分卡平衡记分卡是从财务、顾客、 内部业务过程、学习与成长四 个方面来衡量绩效（参见图 2）。平衡记分法一方面考核 企业的产出（上期的结果）， 另一方面考核企业未来成长的 潜力（下期的预测）；再从顾 客角度和从内部业务角度两方 面考核企业的运营状况参数， 充分把公司的长期战略与公司 的短期行动联系起来，把远景 目标转化为一套系统的绩效考 核指标。以目标、战略为 导向的企业；具 有很好的执行文 化的企业；成本 管理水平较高的 企业：企业信息 化管理程度较咼 的企业；面临市 场竞争压力很大

7、的企业能够从不同的 角度评价公司 绩效；能够把 组织远景和战 略转化为有形 的目标和衡量 指标；使财务 和财务达到平 衡：企业内外 群体的平衡； 长期目标和短 期目标的平 衡：过程和结 果的平衡：前 置与之后指标 的平衡BSC始终只关 心股东价 值、客户价 值，却没有 关注到其他 相关利益 者：例如供 应商，员 工、企业合 作伙伴等9360度反馈360度反馈也称全视角反馈， 是被考核人的上级、同级、下 级和服务的客户等对他进行评 价，通过评论知晓各方面的意 见，清楚自己的长处和短处， 来达到提高自己的目的。在强调以绩效为 导向的公司较为 适用；从多角度评价 员工，产生的 结果也比较客 观公正容

8、易导致员 工之间不团 结10主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职 报告，把自己的工作完成情况 和知识、技能等反映在报告内 的一种考核方法。述职报告可 以在总结本企业、本部门工作 的基础上进行，但重点是报告 本人履行岗位职责的情况，即 该官理冈位在官理本企业、本 部门完成各项任务中的个人行 为，本岗位所发挥作用状况。主要针对企业 中、高层管理岗 位的考核。是经 常使用的一种考 核方法定期对工作进 行述职，能够 检讨工作得失 并且为下阶段 工作计划的制 定及工作改善 指明了方向/是 一种较为民主 的方法考核方法单 一，不能精 确反映出被 考核人的工 作质量状 况，仅仅设 定几个考核 要素进行评

9、定，主观性 强11等级评定法疋根据 定的标准纟口被考核者 评出等级，例如S、A、B、C、 D等。管理基础薄弱的 公司考核简单、能 迅速完成对考核人的 诚信度要求 很高；主观 性强；标准 模糊13排名法是通过打分或一一评价等方式 给被考核者排出名次。管理基础薄弱的 公司考核简单、能 迅速完成标准模糊； 主观性强14流程考核法按照系统工程理论对相关的工 作制定作业操作流程，找出影 响工作产出的关键流程点并对 这些点进行控制和考核的方 法。基于流程的绩效 考核体系更适合 流程性比较强、 公司组织结构比 较扁平的企业该方法具有相 对的稳定性、 全面性和连续 性；能够激励 每个职位的员 工相互配合， 有

10、利于培养团 队精神，企业往往在 流程没有优 化的情况下 进行考核， 致使工作效 率没有提 咼，顾客抱 怨没有减 少，员工对 考核产生误 解15小组评价法小组评价法是指由两名以上熟 悉该员工工作的经理，组成评 价小组进行绩效考核的方法。 为了提高小组评价的可靠性， 在进行小组评价之前，应该向 员工公布考核的内容、依据和 标准。在评价结束后，要向员 工讲名评价的结果。在使用小 组评价法时，最好和员工个人 评价结合进行。当小组评价和 个人评价结果差距较大时，为 了防止考核偏差，评价小组成 员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做 出评价决定。体现了较为民主 的方法，被经常 使用小组评价

11、法的 优点是操作简 单，省时省 力。缺点是容易 使评价标准 模糊，主观 性强。可靠 性不咼16关键事件法考核人在平时注意收集被考核 人的重要事件，这里的重 要事件是指被考核人的优秀 表现和不良表现，对这些表现 要形成书面记录。对普通的工 作行为则不必进行记录。根据 这些书面记录进行整理和分 析，最终形成考核结果。对中层管理人员 及基层操作人员 使用比较适宜能够记录反馈 员工日常工作 中好的/不好的 工作行为；控 制关键的行 为，促进工作 绩效的提升考核人常常 漏记关键事 件，这样导 致近期效应 的偏差被夸 大，员工会 觉得管理人 员编造事实 来支持其主 观意见17评语法是指由考核人撰写一段评语

12、来 对被考核人进行评价的一种方 法。评语的内容包括被考核人 的工作业绩、工作表现、优缺 点和需努力的方向。评语法在我国应 用的非常广泛， 但因难以量化一 般不单独使用简单、易行、 迅速该考核方法 主观性强，18综合法综合法顾名思义，就是将各类 绩效考核的方法进行综合运管理相对完善的 公司提高绩效考核 结果的客观性比较复杂需 要进行专门用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来 实施绩效考核工作。可可信度。的系统的培 训19德、能、勤、 绩对一个人的工作过程和结果从 思想道德、工作能力、勤奋程 度等方面依次与一定针对性的 标准进行比较，得出各个方面 的评估结果，然后再进行综合 的方法

13、。这种方法在对管理人 员进行评价时经常使用。使用这种方法的 企业已经不多 见，现在绝大多 数企业不在使用 或即便是使用也 会和其他的方法 结合在一起使用对员工进行综 合的、多方面 的评价，尤其 是对管理人员 的综合素质评 价曾经起到了 积极的作用否定了“德 能勤”好就 一定能产生 绩效;考核指 标庞杂、没 有针对性（统一划 齐）、没有 明确的标 准、考核重 点不突出。 考核不能真 正反映员工 的业绩，往 往“老好 人”、“庸 人”考核分 数反而最 高。20仃为锚定等级 评价法由考核者收集关键事件来描述 每项工作的有效行为、一般行 为和无效行为。在对被考核者 进行考评时，每一项工作范畴 都可以作

14、为一项衡量指标。适用于基层事务 人员能够反馈员工 工作质量的相 关信息，而且 所设计的方式 能够让上级主 管更容易做出 评估决策考核人常常 漏记关键事 件，这样导 致近期效应 的偏差被夸 大，员工会 觉得管理人 员编造事实 来支持其主 观意见21仃为等级量表 法疋由考评者依据量表，对员工 每一考评项目的表现做出评价 和记分。对管理人员可以 适用，但对基层 操作人员则不宜 使用不需要复杂的 操作技术，简 单容易理解。考核不能量 化，主观性 太强。考核 结果不精 确，往往导 致员工的抱 怨22交替排序法是由上级主管人员按照整体的 工作表现从员工中先挑绩效最 好的，再挑出最差的；然后挑 出次最优的，

15、再挑出次最差 的，直至排完。适用于劳动密集 性企业及对考核 要求不咼的企业容易操作，结 果令人一目了 然因为在员工 中间进行比 较，迫使员 工相互竞 争，容易对 员工造成心 理压力23强制正态分布 法就是按照事物“两头小、中间 大”的正态分布规律，先确定 好各等级在总数中所占的比 例，然后按照每个员工绩效的适用于工作绩效 难以通过数量来 衡量的工作有利于管理控 制，能明确筛 选出淘汰的对 象具有激励和如果一个部 门的员工都 的确是优秀 的，可能会优劣程度，强制列入其中的一 定等级鞭策的作用； 避免考核标准 过宽或过严及 考核结果全部 趋中的现象带来多方面 的弊端。如 员工对公司 的凝聚力， 对公司的忠 诚度；员工 失去安全 感；不利于 创造团对合 作的氛围等24图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的 判断进行记录，它列举出了一 些绩效的构成要素，还列举出 了一些跨越范围很宽的绩效等 级。在进行绩效考核时，首先 针对每一位下属员工从每一项 考评要素中找出最能符合其绩 效状况的分数，然后将每一