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1、模块二1、采购与供应的职能作用，即满足组织内部不能或不愿提供的产品或服务的需求。2、明确需求和规划供应师采购供应过程的起点。如果这一步没有做好，那么后面的所有步骤都将是有缺陷的。3、正确地制定采购说明，意味着公司将来面临上述及类似问题时，可以将风险降至最低。4、正确的明确需求是最根本的，因为它是成本、效果和利润的主要决定因素。5、采购说明往往由所购产品或服务的用户单独制定，而采购供应部门可不必参与。6、业务性需求：是保持组织日常运转所需要的物品，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，这些产品一般会在一年内被使用或消耗掉。7、资本性需求：是组织日常运转中不被消耗掉的固定资产，其使用寿命大于一
2、年。例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物等。8、采用生产性与非生产性采购的区分方法，比采用直接功能和支持功能采购的区分方法更为合理。9、一般来讲，生产性和非生产性产品需求的性质是完全不同的，最重要的差别是相关需求的不确定性。10、生产性采购，即企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或直接介入生产过程的产品的采购，比如材料、零部件和生产设备。11、非生产性采购，是那些既不构成企业最终产品的直接组成部分，也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购，包括非生产性机器设备，维护、修理和运营品相（如设备、工具和燃料）以及所谓“白领”用品（即办公室用品）。12、四种需求划分：生产的业务性需求；生产的资本性
3、需求；非生产的业务性需求；非生产的资本性需求。13、一项说明是对产品或服务需求的描述。14、除了明确性能要求外，为了保证交付的产品能像预期的那样正常工作，还要明确提出测试、检验和质量保证文件的要求。这种要求在发生下面两种情况时显得尤为必要：一是产品或服务不合格的后果是相当严重的，二是供应商的工作质量不能保证。15、熟悉不同类型的规格在各种情况下的应用，将确保以清楚明了的方式将信息传递给供应商，这一点最为重要。16、明细过度与明细不足同样的糟糕！17、过分的明细即将某一东西具体化到几乎不可能买到的程度是阻碍公司采购供应工作的另一常见问题。18、一个太详细的规格将会锁住你自己的手脚！19、只在有明
4、确的理由时才使用品牌化产品。20、一个最基本的产品规格是“默示的质量”。21、品牌或商标名称是产品规格的简单形式。21、与一个著名的品牌相关还可以增加公司产品的差异化程度，如许多豪华车制造商在车上装有名牌音响系统。22、技术规格可以包括文字信息和设计图纸两部分。技术规格也被用于重要的、专用性较高的设备。23、确保你的技术规格是清楚的、严谨的。24、构成规格涉及一个产品的构成，一般是从其化学和物理性质方面进行描述。比如包括纯度、密度、成分、添加剂等。这类规格通常用于原材料以及食品和化学类商品。25、明确所要求的产品构成，必须由能够胜任的合格的工程师进行。构成规格必须通过分析或测试被证实。对构成规
5、格的认证工作通常要求由独立的第三方组织来担任。26、功能和性能规格这两个术语有时可互换使用。然而在这里，功能规格通常描述采购产品所要执行或达到的功能；而性能规格通常 描述有关如何更好地达到这种功能的附加要求。27、功能规格和性能规格一般不描述所需的功能和性能是如何实现的。这类规格适用的场合是，供应商比采购方拥有更多的设计专门技能，或供应商的行业技术变化非常迅速。性能规格也可用于工程类产品如锅炉或水泵。28、需要使用性能规格时，使用信誉好的供应商尤为重要。供应商对其供给的评价方法以及绩效的评价标准也是非常重要的。29、当达到的结果比过程更重要时，可以利用功能规格和性能规格。30、让供应商提出创新
6、的解决方案。31、明确服务比明确产品的难度更大。服务的质量取决于提供服务的特定的人。32、标准使买卖双方有了共同语言。33、世界标准服务网（http:/）给你更多的有关标准的信息。34、无论何时，都应尽可能采用现有的标准。35、但要认识到标准也许不能满足你的需求，它也并不总是反映最新的技术和实践。36、内部标准化，意味着在尽可能广的范围内减少不同规格型号的数量。37、内部标准化节省了开发规格所需的时间和精力。38、VA（价值分析）/VE（价值工程）是一种结构性问题解决方法，它用于对特定问题或需求制定最优的解决方案。VA针对已有产品重新设计，而VE是设计新产品。VA/VE是寻求价值增值的结构性方
7、法。39、VA/VE可以帮助你以最低的成本开发最佳的设计和规格。40、VA/VE可以用下列公式定义：价值=功能/成本41、着眼于做什么而非如何做。42、对一个新产品的价值工程研究最好在设计阶段进行。43、对于服务规格，关键的选择师明确需求的程度即明确技术规格还是功能/性能规格。44、价值分析/价值工程是用于明确特定需求、进而明确最符合需求规格的最佳方案的方法。45、连续性采购物品的需求通常有以下四种表现形式：趋势性、周期性波动、季节性变化和随机性变化。46、供应商的需求预测，让专家帮助你进行选择。47、在没有历史数据或环境变化很快、历史数据不能反映未来需求趋势的情况下，可以使用专家意见法进行需
8、求预测。48、市场测试是指公司在产品或服务的目标市场中抽出一个试验样本，根据某一时期内对其进行试验性销售的情况来进行需求预测的一种方法。当面临大量不确定因素时，可以采用这种方法进行需求预测。49、因果关系分析法的主要方法是线性回归分析法（一元线性回归和多元线性回归）。50、移动平均法是一种基础的数学预测方法。移动平均法适用于需求模式比较稳定的情况。51、加权移动平均法也适合于需求相对稳定的情况。采用加权移动平均法进行需求预测师，预测结果滞后的程度取决于近期数据与远期数据权重的大小。52、根据新出现的但可以理解的影响因素调整预测需求量。调整预测模型使可预见的或“决定性”影响因素被纳入预测结果中。
9、53、需求预测主要有以下三个主要步骤：历史数据的采集与分析；增加决定性的影响因素；审核并采取相应的行动。54、订购批量与订购周期的确定取决于一个公司所运用的库存控制方法。55、订购数量由库存控制方法决定。既可以采用定量订购法，当库存降到一定水平时，订购固定数量；也可按固定的期限采用定期订购方订购。56、库存补货系统以经济订购批量、需求预测和理想的安全库存水平为基础。57、明确交付包括明确送货次数、送货的时间、交货地点、运输方式和包装形式等。58、明确交付包括明确送货的时间和地点及数量，还要明确前置期，即供应商在接单后履行订单的周期。59、尽可能确保承诺的前置期是现实的。60、供应商的前置期取决
10、于交货的地点。61、供应商响应与供应商的服务水平相关。62、采购方应明确评估供应商报价的基本原则，以便供应商相应地优化设计报价方案。63、评估报价的基本原则：采购方应明确评估供应商报价的基本原则，以便供应商相应地优化设计报价方案。64、供应商的成本取决于订单涉及的范围。65、说明中应包括相关的公司政策。66、采购供应部门在明确需求和规划供应得开端即开始介入，这是基本的原则。以下是所需要考虑的主要问题：a为明确需求，需要在不同层次上保持互动。b采购供应是一个跨职能的过程。c采购供应部门应贡献自己在市场方面的知识。d为供应商的参与提供便利。67、采购说明所需要的信息往往是由大量的企业内部资源提供。
11、68、采购的最终目的不是买一个产品或服务，而且要满足一种或多种需求。制定说明的过程必须考虑所以涉及到的所购产品或服务的各种需求。69、预算是以财务术语表示的计划，用于安排和控制企业的运作。70、在大多数企业中，产品和服务的采购开支再总成本中占有相当大的比例（制造企业中采购成本占总成本的比重平均大于60%）。71、有效的各职能预算显然师采购供应规划所需的信息资源。72、业务性项目表示正常的商业运转所需的费用，而资本性项目则表示对新资产的投资。73、采购开支往往是公司总成本的重要组成部分。74、生命周期成本=获取成本+所有权成本75、最佳的长期性方法就是最小化生命周期成本。76、以最低生命周期成本
12、法采购一个资本品，对业务性支出的预算将小于以最低价格进行采购的预算。77、在决定采购品项优先级别时所要考虑的一个重要因素，是公司对每一品项所花费的资金总额。78、大量的不太重要的品项归为一类并分享“标准化”的供应指标。79、一条供应链的牢固程度取决于它最薄弱的那个环节。80、在选择制定采购说明的方法时，既要考虑需采购的产品或服务的属性，也要考虑公司所要达到的总体供应目标与供应指标。81、供应目标、指标及说明必须适合供应市场环境。82、采购品项的支出越大，公司越应对此支出运用价值分析/价值工程技术，以找到降低成本的途径。83、若采购品项的支出很小，公司选用品牌商标形式的规格就是最简单、成本最低的
13、方法。84、业务性采购是为了满足企业的日常运营业务需求，采购物品通常在一年内使用。这种采购可分为生产性的和非生产性的两种。85、资本性采购所购入的资产，不会在日常业务运营中被消耗，其使用寿命在一年以上。模块五1、通过供应商评估，将确定是否存在与供应商建立业务关系的基础。2、供应商评估是：确定一个供应商是否能够按照公司的愿望完成供应任务的方法；确定公司认可的供应商名单的基础；制定供应商改进计划的基础；建立供应商评估体系的基础；与供应商建立业务关系得开始。3、供应商评估所包括的内容及实施方式取决于公司的目标、公司所从事业务的特性及复杂性，以及公司希望与供应商建立的业务关系的类型。4、采购品项的类型
14、不同，公司所采用的供应策略就不同，与该品项的供应商建立的关系类型也就不同。5、没有前期的基础准备工作，供应商评估就变得毫无价值。6、供应商评估的前期基础准备工作：确定供应目标和优先级别；供应市场分析；采购品项定位；确定不同采购品项的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型。7、供应定位模型：横轴支出水平，纵轴供应影响、机会和风险。8、供应定位模型有助于实现两个主要目标:指导公司确定各采购品项在供应商评估中的优先级别；指导公司确定供应商评估的重点。9、公司可以利用供应定位模型将采购品项 划分为四个类型，这可以帮助公司了解不同采购品项所要求的不同供应商关系，并确定各采购品项在供应商评估工作中的优先
15、级别。10、供应定位模型采购品项的四种类型：常规型、杠杆型、瓶颈型、关键型。11、常规型采购品项供应商评估重点是：判断哪个潜在供应商能够帮助公司将管理费用降至最低12、杠杆型采购品项特征是IOR级别低但支出水平高。评估重点：确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为公司实现上述目标做出最大贡献。13、瓶颈型采购品项特征是风险级别高但年支出水平低。评估重点 应该集中在以降低供应风险为目标的问题上。14、关键型采购品项评估的主要目的是，在降低成本的同时确保供应得质量和连续性。15、在公司的产品服务采购组合中，关键型采购品项是最重要的。16、公司将要与供应商建立的关系与采购品项的类型之间存在相关性，这种关系也决定了公司需要进行的供应山评估的内容。17、当公司进行供应商评估时，最起码应该考虑两个重要因素：供应商的能力和积极性。18、绩效=能力（评价供应商为公司供应产品和服务的能力）*积极性（评价供应商的兴趣和完成供应任务的可能性）19、能力说明了一个供应商满足公司供应要求的潜力，积极性说明的是供应商满足公司供应要求的可能性。20、针对质量、可获得性、响应性和成本，可用的评价供应商能力和积极性的标准有很多。21、检查供应商产品在一定时间内的性能可靠性。22、非标准产品的采购需要公司研究更复杂的产品质量性能标准。23、质化
