管理人员方案

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1、理人员方案管理人员方案范文（通用5 篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，往往需要预先制定好方案， 一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。那么大家知道方案 怎么写才规范吗？以下是小编整理的管理人员方案范文（通用 5 篇）， 希望能够帮助到大家。管理人员方案1为进一步完善XX公司系统的治理结构，规范企业运作，健全XX公 司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率 和经营效益，特制订本方案一、适用范围本方案适用于XX公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：1. 各分支公司总经理；2. 各分支公司副总经理；3. 其他经董事会聘用的经营层高管人员1. 收入形式以上人员均实行年

2、度薪酬制度（以下简称年薪制）。2. 收入构成高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成1. 考核指标考核指标以净资产收益率为主，结合考核发展进度、职工收入等 指标。2. 指标基数（1） 净资产收益率：7%；（2）发展进度：当年实现主营收入高于上年主营收入；（3）职工收入：职工当年人均收入比上年增加5%、 基准年薪标准在完成以上考核指标基数的前提下，各类高管人员基准年薪标准 如下：1. 总经理：12万/年2. 副总经理：7.2万/年3. 其 他：6万/年五、风险收入考核办法风险收入二净资产收益率对应计提的风险收入x( 1-复合指标扣减 率)1. 总经理考核办法(1) 净资产收益率：低于 7

3、%折算所产生的利润率按 0.6%的比 例扣减基准年薪；超过 7%部分折算所产生的利润率，超过额度在 1000 万元之内的，按 0.5%的比例计提；超过额度在 1000 万元以上 的，按 1.2%的比例计提。(2) 发展速度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收 入，扣减风险收入的 5%。(3) 职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于 5%，扣减 风险收入的 10%。2. 副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法 上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收 入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提(或扣减)。各人比例幅度如下：(1) 副总经理：50%60%(2)

4、 其他经董事会聘用的经营层高管人员：45%55%六、单项奖罚考核办法xx 公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显著或贡献 突出的(如重大投资、招商引资、配股成功等)，可由董事会确定对 相关人员另行实行一次性单项特殊奖励；如投资、经营决策、招商引 资等事项造成重大失误或损失，则予以单项扣罚。七、年薪收入评估考核程序1. 各分支公司(机构)在年度末，财务部门根据财务决算情况， 计算出本年度净资产收益率，发展进度比例及职工收入指标等数据， 上报 xx 公司企管小组；2. 企管小组组织财务人员对以上数据进行审计后，做出评议意见， 确定复合指标扣减率，提高XX公司董事会；3. 董事会根据测评意见

5、对评估对象进行评估审议后，确定各人风 险收入金额；4. 董事会对评估考核结果按规定予以说明。八、其他事项1. 经营层高管人员年薪收入实行“上限封顶，下限保底”的办法， 上限封顶数为基准年薪的 3 倍，下限保底数为当地的最低工资标准， 年薪考核实行一年一清，不结转下一年度；2. 经营层高管人员实行风险抵押，风险抵押金为风险收入的 30%， 当抵押金累计达到基准年薪1.5 倍时，不再增缴抵押金；3. 经营层高管人员年薪在计提的工资总额（效益工资）中列支；4. 总经理离任时要进行离任审计，如发现有出入要对其以前年度 考核年薪进行调整，超过（或不足）部分应从当年年薪或风险抵押金 中扣除（或补发）。任期

6、未满而无正当理由辞职的，抵押金不与返还；5. 经营层高管人员如兼任其他职务的，以其实际从事的主要工作 岗位确定薪酬，不能随意选择和多头兼得；6. 年薪酬工资支付采取月度预发，年度结算的办法。月度预发的 金额按基准年薪月平均数计发，并单独建立发放台帐；7. 经营层高管人员实行年薪制后，将于本系统其他员工的工资相 脱钩，除按本方案规定取得经考核的年薪收入外，一律不得另外领取 其他各种名义的工资、奖金等；8. 本方案的年薪均含税。按国家规定应由个人缴纳的个人所得税、 各类社会保险、公积金等费用，均由本人自负；9. 如遇国家政策重大调整，或发生人力不可抗拒的其他重大情况， 本方案将及时做出适当调整或提

7、前终止；10. 本方案的基准年薪可考虑地域和物价差异，但上下浮动控制在 8%之内，并必须由董事会审议通过，方可实行。九、本方案实施时间为20xx年12月31日20xx年12月31 日十、 本方案经董事会审议通过后生效。管理人员方案2为了完善队伍的基层工作建设，缔造队伍内部你追我赶、争先向 上的良好奔头。现支队拟定以“综合考核，择优录选”的原则，为公 司提供政治素质合格，业务技能过硬，服务行为规范，具备一定绩效 的骨干人员。具体晋升办法如下：（一）考试方式此次考核以实效业绩为主,结合岗位技能、理论和面试形式相结合 进行的统一考核。其中业绩考核占 40%、面试占 20%、业务技能占 20%、管辖中

8、队人员流失占 20%。以“公平、公开、公正”原则实施（二）考试时间20xx 年 3 月开始，一年将安排两次考核。具体时间初定于每年3 月15日和 9月15日 。（三）考核评选小组 人力资源管理中心四）考核具体细则1、考核对象：在职管理人员2、考核条件：必须由各部门通过初步评选后推荐的人员。3、考核内容：绩效考核占 20%,由支队统计评分。包括日常工作 表现，管理能力，公司经济指标的完成程度，所管理区域的安全指标 和客户满意程度；业务知识考核 20%，以笔试形式进行，由支队负责考核，考核范围包括职责，公司制度等；面试考核占 20%，以口头答辩形式进行，具体内容及评分标准由人力资源管理中心制定；技

9、能考 核占 20%，内容包括有关管理政策和规定，语言文字表达能力和沟通 能力，观察、发现、处理问题能力，安防产品的使用熟悉程度。管辖 中队人员流失占 20%。以公司和支队的各项规章制度和业务技能为内容。4、考核标准：总分数达到 80 分以上视为达标，在此基础上择优 选定前两名。如无人达标则或达标不满两人的不作补选。5、考核奖励：入选人员将进入公司编制，成为公司正式员工，但 要接受公司对其进行为期 2 个月的观察考核。管理人员方案3一、确认竞聘岗位的信息1、依据岗位编制及空岗情况，确认竞聘岗位是否可以竞聘2、竞聘岗位的详细要求3、安排时间、地点4、确认报名截止时间二、制作纳贤榜1、制作纳贤榜应注

10、意的事项（1）确定岗位名称（2）确认薪资（年薪）奖金（3）确认报名截止日期（4）注明报名方式：书面申请（5）注明演讲内容及事项要求2、张贴纳贤榜三、报名1、人力资源部到相关部门和对象群体作动员报名的宣传2、填写报名申请表四、资1、审查部门：人力资源部干部处2、审查条件、标准（1）身体健康情况（2）是否认同公司的文化及理念（3）心态是否积极（4）稳定性（5）各项能力（组织能力、沟通能力、控制能力、表达能力、创 新能力、执行力等）（6）学历及专业技术（7）个人简历（8）其他条件 （性别、年龄、婚否、民族等）3、确认候选人名单：依据审查条件，从申请报名人员中确认候选 人名单4、报总经理审批5、公布候

11、选人名单6、提前一天抽签，确定竞聘顺序五、对竞聘前的情况进行打分 包括学历、专业、经验和考核情况，然后是自评和主管、同事、 相关部门人员对竞聘者的日常表现进行打分，此项占竞聘结果的60六、邀请评委1、确认评委结构：领导、直接上级主管、相关的业务部门负责人 各行政职能部门负责人、下级等组成2、依据评委结构，确认评委名单3、在评委邀请表上请评委签字确认4、评委一般为单数，总数为7 人左右5、旁听人员一般不超过5人6、文化记者参与竞聘活动并及时宣传报道七、竞聘程序（一）提前 20 分钟召开评委会议1、介绍竞聘岗位要求2、宣布评委纪律（1）近亲回避（2） 关闭通讯设备（3）严禁中途离场（4）评委发言内

12、容保密（5）公平、公正的评分3、评分方法：10 分制，可带小数点（二）召集所有候选人入场1、介绍评委及旁听人员2、宣布竞聘原则（1）遵守公司规章制度，体现公司用人理念，坚持把合适的人放 在合适的岗位上（2）遵循公司的用人原则 公平、公正、公开的选拔人才 能者上、平者让、庸者下 任人唯贤 不论资排辈（3）宣布规则 演讲时间：10分钟以内（工作人员举倒计时间提示牌） 提问时间：10分钟以内，（工作人员举倒计时间提示牌） 按抽签顺序轮流入场竞聘，其余人员回避，在指定地点等候 在演讲前，主持人简要介绍竞聘者的个人情况 演讲和提问结束后，评委对竞聘现场情况进行评分，此项占竞 聘结果的40 评委进行综合评

13、选，最后由人力资源部负责人对整个竞聘的情况进行分析，对竞聘者进行点评，说明竞选差距。时间在30分钟以内 其他规则：演讲稿交书记员（三）按规则实施竞聘活动八、竞聘结果调研把竞聘的情况和评委意见反馈给每个竞聘者，再次对竞聘者进行 考察。九、竞聘结果和调研情况报公司董事会研究决定 十、公布竞聘结果制作人事任命决定，并对竞聘结果进行为期两个月的公示人力资源部代表公司到相关部门宣读人事任命书（祝贺当选者， 明确行政工作关系，激励部门员工，传播公司竞聘理念，简介竞聘过 程，分析当选原因，引导员工积极参与竞聘活动，当选者讲话、表态）在公示期间员工若无异意，当选者即顺利通过代理期。十一、收集公示期意见和建议管

14、理人员方案4一、新任管理人员培训的宗旨1 有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。2 根据管理原则，有效地执行管理任务。3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的 方式、方法解决管理问题。二、新任管理人员培训的主要内容1 管理基础。2 组织原理、原则。3 下属的培育。4 人际关系。5 领导能力。三、新任管理人员培训实施方法1 授课。2 演练。3 讨论。4 对话。、管理人员培训人数及时间安排新任管理人员培训 的人数以 12 人为宜；对象为新任 管理人员或候选管理人员；时间为3 天。五、管理人员培训具体实施方法1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的

15、结果如何？下属有何变化、改进？是否按预期达到了目标等。2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个 人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下 属，设计今后六个月的教育培训计划。3 特定环境下的领导形式：(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的.领 导类型。(2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨 论中相互评价，并予以记录。六、管理人员培训的计划能力训练 训练新任管理人员制订指导下属的计划。七、领导能力培训 让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法 教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。八、指导方法进行管理人员培训1 使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。2 使参加者学、说、写、做，并解释重点。3 让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。4 确认参加者是否完全学会。九、对管理人员培