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1、 项目生产计划 工程生产规划 一、前言 “治理”一词之定义乃是经由他人才智努力来完成工作任务，然而身为治理者欲经由他人之才智努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必需领导部属拟订工作规划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推开工作规划之工具，并于工作中监视掌握及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是规划STAFFING、领导LEADING、掌握CONTROLLLING、生产、治理亦乎如此。 二、规划，包括制订规划与程序，对生产治理而言。就必需设订目 标安排生产规划，包含人力规划安排、物料需求、机器检测、 模工具等设备之安置、作业流程及工时之拟订。 1.生
2、产规划：拟订生产规划必需以品质、时间、经济三个要素来平衡构成，并顺当地完成，其目的为： (1)协作销售规划，确保交货日期及产量 (2)使工厂能协作生产力量维持相宜之稼动率，把握投资回收率， 防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力闲置。 (3)作为原物料、零组件需求及选购依据 (4)调整重要原料、零组件、成品等库存量 (5)作为长期增产规划、设备、人力补充依据 由此，生产规划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营规划来订定以月别之中期生产及以周别之个别短期规划，其制订： HOW(生产方法)打算作业挨次及条件之途程规划 WHO(生产主题)打算设备及人力规划 WHAT(生产对象)打算所需原
3、料零组件数量之原料规划 WHEN(生产时间)打算所需时间(包含开头及完成时间)及工作安排安排 WHERE(生产地点)打算作业流程及设备配置 2.途程规划：一项打算制程工作之生产方法，系依据设计图面或施工说明来打算作业挨次及条件，若每次生产设计图面、施工说明工作挨次，条件均一样，则途程规划可略。 途程规划宜包含以下所叙各项： (1)作业挨次及内容:作适当之制程区分、促进分工专业化 (2)零组件装配挨次:打算适当之装配方法，节约费用 (3)打算每一制程所需人数、设备: 有效运用设备、人力，提高工作效率 (4)规划每一制程包括预备所需之时间: 了解制程所需时间之平衡度 (5)规划经济加工批量: 考虑
4、生产力量与生产量 3.日程规划： (1)其最终目的在于使产品能在规划之期间完成，并赶上交货期限，故日程规划最重要的因素还是时间问题，但时间又受限于数量之多少而定，当生产增加，生产时间必会增加，其原物料零组件亦随之大增，故数量不仅影响时间，亦影响制造本钱。 (2)编订日程规划所需之资料收集如下： A.客户指定之交货日期资料，或依据以往生产阅历所需之最少时间 B.如有标准产品库存应做猜测存量管制 C.设备使用稼动率状况 D.原物料、零组件之使用状况 E.外包加工厂之力量及进度掌控 (3)日程规划之区分 3.1大日程规划 A.选购原物料、零组件或外包加工之预备与完成日期，以及到厂日期 B.模工具预备
5、(含设备)到厂日期规划 C.开头生产及完成日期 3.2中日程规划：依据大日程规划之范围，对各相关作业制程间之开头/完成的日程规划 3.3日程规划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放时间，了解制造时间，可交货时间倒算出工作开头的时间，就可达成如期交货目的。 3.4生产规划通常以甘特图(GANTTCHART)，来规划并与实际进度于指示板或表格中表示。 1 2 3 4 5 6 30 31 A-1规划实际 规划与实际进度线上填上量化数据最正确 4.负荷规划： 生产力量与负荷保持平衡是最具经济抱负的，但一般订单生产方式之工厂库存量均会实行力量负荷之方针，也就是说，
6、当总需要量增加至超诞生产力量时，会引起数量缺乏以致延误交期，故为了赶上交期，往往会依据猜测打算允许肯定之产品库存量，其实尚可将各单位或机器别之生产力量有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用加班、外包、人员支缓等，来调整克制，负荷规划可以利用时间讨论来分析制程中之工作安排状况。 例如：某公司/工厂依据生产所需数量必需180，000小时来完成，假设每人每月之有效工作时数为8*24=192，故所需人力为 180，000/192=938人，假设现今工厂只有800人，在不增加人力之状况下，可将大约150人之工作负荷外包出去或运用加班方式补救于计算所需人力时宜考虑938人*请假率(1+X%)*离职(1+X
7、%)*新产品参加生产效率降低率(1+X%) 三、组织： 1.组织系统内各部门作业关系分析 2.生产治理各阶层人员之权责划分，通常依据以下各项要素作阶级之划分： A、了解产品规格、制程之要求，以及产前试作之结果，包含问题点之解决 B、教育下属人员了解产品、制程要求及问题点之留意事项 C、记录已生产产品之病历，并予以教育属下 D、生产流程之掌握及进度追踪 E、生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题之开掘改善掌握 F、生产安排、设备调整、教正确操作、动作教育 G、防误措施设计、制作 A)设备点检、校正保养之规划、执行 B)外包、原物料零组件供给商之样品认可辅导及考核 C)原物料零组件加工品之供给及保
8、存治理 D)异样品或客诉问题之对策执行及成效评估 E)品质文件图面、样品及记录之管制及治理 F)铺张追踪治理与掌握 G)环境之整理整顿及识别 H、制程各站之管制工程、检验方法规划、执行、评估、分析、记录 I、各制程站间数量转移之正确性追踪 H)制程变更、工程设计变更后之管制 R、人员工作士气、状况之监视 即如下列图来划分： 3.工厂干部生产治理工作任务 (1)充实：了解产品、材料、规格与工时分析、产前试作记录、过去生产记录公司规章奖惩方法，以建立本身正确之爱惜公司观念。 (2)预备：产前试作、查料、催料、领料、人员安排方案、治具、模具机器等之安排、仪器、比照标准样品、校对特性规格之误差。 (3
9、)教育：对工作新手特殊督导，训练每位员工有两项以上之工作专长，操作挨次之正确性，员工对不良品发生时之马上反响公司政策、改善措施之宣导。 (4)鼓励：多用欣赏参加方式鼓舞员工，干部必需有容纳部属犯错之雅量，只要不明知故犯，对公司而言产生重大之损失均不以惩罚为要。 (5)指派：依工作分析换算员工愿意承受之好办法，本身对工作未能完成之回馈。 (6)知理：将上司之指意转换成员工愿意承受之好办法，本身对工作未能完成之回馈。 (7)统计：养成记录统计之习惯，随时了解产能状况，累计数之进度、不良品发生之状况分析，本批完毕后比对不良品与上批是否下降，领料数使用状况估计何时用完。 (8)品质：达成第一次就将事情
10、做对，自始至终品质水准全都，并保证入库出货前品质就是完善无缺，不良品之标示，以防范不良品流入良品，流程产品投入记号，任何工作或许可省工，但检验工作不得省略，但防范于检难。 (9)追踪：不良品发生时之缘由追踪检讨，不良品必需马上修改方能马上回馈以改善。 (10)改善：人员操作动作之改善，工作制程改善，养成记录病历之习惯以作下批产品改善依据，干部最主要任务就是持续改善问题到达降低本钱削减铺张。 (11)本钱：品质做到预防重于检验，掌握人员、设备等12大铺张，休息后之准时上班，掌握材料用量，勿有补料现象之发生，克制人员请假以维护产能，做好机器之保养工作，以降低故障比率与频率。 (12)环境：整理整顿
11、，物品之摆放、放置于黄线区域以内，各站产品、半成品均应表示状态，产品完毕之后线上半成品，材料之划线以防混入新线上之产品中，人员之服装仪容，各站操作说明之整齐清洁，记住混乱肮脏之工作环境做不好品质之产品，它将影响员工之工作心情。 四、掌握 1.各种型态之生产治理 (1)订货生产：依客户订单上之要求交货，交货期限较短，故必需特殊加强设计工程图面，及托外加工之治理。 (2)多种少量生产：依客户订单之要求或限于共同零件补修加工库存用者，安排生产，此类型之生产方式将类似机器集中较为经济。 (3)断续生产：为多种少量与连续生产之混合方式，若量不大时，可分批制造，若量增大时再设以连续生产方式，断续生产时会产
12、生有些设备会遭闲置，应予妥当规划避开造成铺张。 (4)外包生产：实施外包生产主要目的不外乎节约本钱，利用自己不具备之设备或技术分担自己之生产负荷，因此对外包商之评估，合作及双方要求必需取得共识。 a.交期共识：包含交期变更之对策，延迟交期之防范。 b.品质共识：包含品质要求之明确化，不良品发生后，处理之时效修整、特采之明确规定及改善意愿，辅导之鼓励。 2.问题分析决策方法与铺张之杜绝： (1)降低本钱核算与杜绝工作之铺张： 近来由于企业风光临竞争者之压力，已觉察到企业体已发生了为生存而挣扎之信号，因此身为企业之每一分子就要培育自己之应变力，而这项应变力就是开源节流。其中开源就是分散市场进展新产
13、品，提高产品之附加价值，节流就是工作之改善，制程之创新、把握及掌握铺张。 然而不管现场再怎么改善，假如我们认真观看之话仍旧有下列图状况之存在： a.实际作业工时：这项作业能替公司换成金钱，例如冲床、冲孔，只要每冲一次孔就能由于这项作为而有收入，产生附加价值。 b.附属作业工时：在整个生产过程中，此项作业虽然不会变成钱，可是它却是一项必要之作业，例如物品取放、固定夹具、检验作业等，因此这些作业我们又称为准铺张。 c.铺张工时：在作业中除去实际作业工时，附属作业工时，我们均将归纳成铺张工时，这些工时不但无法产生附加值且使人易于疲惫，因此，我们又称徒劳工时，如搬运之动作等，我们欲改善的就这些无意义工
14、作之纯铺张。 (2)、工厂之铺张：包括纯铺张与准铺张呆人、呆物、呆事 A.无意义工作之铺张 a.先做工作盘点单，记录工作内容，投入时间分析改善 b.找出铺张，必需到定位+标示，去除不必要之四周物，标示最好做到颜色看板 c.治理不当造成加班：每日目标达成但铺张了加班 d.不必要之会议：设立会议本钱看板，包括必要会议名称，如经营会议、本钱会议、产销会议、品管会议，并记录与会人员平均每人每分钟之本钱，登录会议出席迟到分数之看板，杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而无果。在会议本钱而言，早到、迟到均是铺张。 B.错误命令之铺张 命令是企业行动之准则之一，事先未妥加规划或周详考虑之命令，不但无法达成预期目的，而且造成人力与时间及主管尊严之损，因此必需做到目标治理。 C.等待之铺张： a.缺料：并非选购仓管人员之责任，应
