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1、流程 组织 人力资源如何开展展人力资资源管理理诊断德路科咨咨询 董董肇伟近年来，人人力资源源管理受受到越来来越多的的关注，这这可以从从两个侧侧面得到到验证。一方面面，一个个庞大的的人力资资源从业业者群体体正在形形成，并并且开始始在各种种学习和和交流活活动中展展示他们们的风采采、施加加他们的的影响。另一方方面，各各种针对对管理咨咨询市场场的调查查报告均均指出，人人力资源源咨询已已经超越越战略咨咨询，占占据管理理咨询领领域的最最大份额额。那么么，如何何才能在在人力资资源管理理这一焦焦点领域域做得更更好呢？本文集中中探讨人人力资源源管理诊诊断，为为如何改改善人力力资源管管理提供供一个系系统化的基础视
2、视角。一、诊断断框架应该诊断断什么？这是人人力资源源管理诊诊断的第第一个问问题。事事实上，这个诊断必须以人力资源管理体系为蓝图，在整体框架的清晰指导下寻求相应的诊断依据，深入分析后得出诊断结果。所以说，人力资源管理的体系框架，就是人力资源管理诊断的框架。当然，这个人力资源管理体系的框架绝不仅仅适用于诊断。考虑人力力资源管管理问题题时，首首先应该该有一个个明确的的前提，那那就是企企业管理理本身是是一个系系统工程程，企业业遇到的的人力资资源问题题不仅仅仅是人力力资源管管理的问问题，其其中有些些问题的的根源可可能在于于企业管管理的其其它方面面。在这个个观念指指导下，就能比较合理的定义人力资源管理解决
3、问题的边界，然后从比较宏观的层面开始分析人力资源管理。图1给出出了人力力资源管管理体系系的整合合框架。框架的的第一层层是战略略性人力力资源管管理，根根据公司司战略的的要求规规划人力力资源战战略，明明确人力力资源工工作的目目标、基基本原则则和关键键措施。同时，人人力资源源战略规规划的内内容还受受组织文文化以及及宏观环环境、行行业特征征等外部部经营环环境的影影响。人人力资源源战略将将人力资资源管理理跟公司司战略和和业务相相连接，并并为具体体的人力力资源管管理工作作提供根根本指导导。框架的第第二层是是经营性性人力资资源管理理，其主主要内容容是通常常大家所所熟悉的的人力资资源管理理。经营营性人力力资源
4、管管理以职职位体系系和能力力素质为为基础，这这两项要要素为其其它工作作提供基基本的依依据。人人才招聘聘是经营营性人力力资源管管理的起起点，解解决人力力资源来来源的问问题。招招聘之后后是配置置，回答答怎样将将招聘的的人员与与合适的的职位相相匹配的的问题，同同时也包包含了人人与职位位的动态态优化配配置。培培训开发发保证公公司人才才的能力力持续发发展，其其中培训训针对的的是当前前工作的的能力需需求，而而开发则则以未来来为导向向，满足足长远发发展的需需要。整整体绩效管管理通过过系统化化的安排排，设定定合理的的绩效目目标，将将员工工工作与公公司目标标相联系系，强调调持续的的过程沟沟通和绩绩效辅导导，以个
5、个人绩效效改善促促进公司司绩效提提升，从从而实现现公司目目标。薪薪酬管理理通过设计计科学的的薪酬体体系和全全面的图1德路科人力资源管理体系框架薪酬项目目，并辅辅以人性性化的管管理，最大化化的激励励员工，从从而满足足公司实实现多重重目标的的需要和和员工个个人的多多层次需需要。职职业生涯涯包括员员工生涯涯规划与与职业开发发，解决公公司发展展与员工工个人发发展相匹匹配的问问题。领导梯梯队集中中关注领领导型人人才的选选拔和培培养，为为公司长长期发展展提供具具备优秀秀领导力力的人才才。最后后，员工工关系管管理解决决职业安安全、沟沟通、奖奖惩等问问题，致致力于在在公司与与员工之之间建立立有制度度保障的的、
6、持续续的融洽洽关系。在职位位体系和和能力素素质的基基础上，这这八个方方面环环环相扣，其其中任一一方面发发展滞后后，都将将影响整整体的有有效性。框架的第第三层是是人力资资源管理理基础，这这是企业业开展人人力资源源管理需需要具备备的基础础条件，反反映的是是企业作作为一个个整体具具备的开开展人力力资源管管理工作作的组织织能力。组织机机制是指指人力资资源管理理工作在在企业中中是如何何组织的的，主要要包括公公司高层层领导、直线经经理、人人力资源源专业团团队在人人力资源源管理方方面的职职能定位位和职责责分工，以以及相应应的沟通通和协调调机制。信息支支持为人人力资源源管理工工作提供供各种必必须的信信息，包包
7、含人力力资源信信息管理理以及人人力资源源管理的的信息化化建设。专业能能力是指指公司各各群体的的人力资资源管理理专业素素养，主主要是高高层领导导的战略略性人力力资源管管理意识识、直线线经理的的人力资资源管理理具体技技能、人人力资源源专业团团队的全全面专业业能力。总体而言言，由战战略性人人力资源源管理、经营性性人力资资源管理理、人力力资源管管理基础础三个层层次共同同构成的的人力资资源管理理体系中中，人力力资源战战略提供供方向指指导和根根本原则则，人力力资源管管理基础础提供有有力的机机制、信信息和能能力支撑撑，两者者保证了了具体的的经营性性人力资资源管理理顺利开开展并取取得预期期成效。如果能够够系统
8、把把握人力力资源管管理的体体系框架架，以此此作为人人力资源源管理诊断断的框架架，那么么这个诊诊断就有有了可靠靠的方向向和对象象。同时时，人力力资源管管理体系系框架不不仅仅可可作为诊诊断框架架，它也也是推动动企业人人力资源源管理改改进的框框架。二、诊断断依据确定诊断断什么之之后，下下一个问问题是凭凭什么诊诊断。这这涉及到到两个要要件，其其一是信信息，反反映企业业人力资资源管理理的现状状，其二是是标准，借借以判断断企业的的现状到到底怎么么样。人力资源源管理诊诊断的信信息来源源渠道众众多，各各种渠道道均有其其优势，综综合使用用多种信信息采集集工具，尽尽可能发发挥这些些信息渠渠道的作作用，将将能更加加
9、全面的的了解企企业的人人力资源源管理状状况。事事实上，考虑到这些信息采集工具具有一定的专业性，而且信息采集工作需要在比较集中的时间内完成，如果企业能够委托外部专业机构来开展人力资源诊断，将能更好的使用这些渠道，并且更好的把握这些信息。人力资源源管理诊诊断的信信息来源源一般包包括：中高层层领导访访谈员工代代表座谈谈专项问问卷调查查工作现现场观摩摩人力资资源管理理及其它它相关制制度分析析组织架架构、部部门职责责、职位位描述等等文档分分析全面、深深入分析析通过上上述方法法获得的的信息，能能够了解解企业人人力资源源管理的的现状。然而要要进行专专业诊断断，还需需要有一一个标准准，用以以判断现现状到底底有
10、什么么优势，又又有什么么不足。一种可能能的做法法是，根根据诊断断者心目目中理想想的状态态来跟现现状进行行对照，进进而评价价说企业业的人力力资源管管理如何何如何。实际上上，这种种所谓“理理想的状状态”更更多的是是一种理理论分析析。然而而，管理理是实践践功夫，判判断人力力资源管管理的标标准也应应该是实实践。这这就是说说，应该该将企业业人力资资源管理理的现状状，与可可以比较较的知名名公司的的最佳管管理实践践、各个个领域的的成功经经验进行行对比，分析差异及其背后的原因，从而判断公司在人力资源管理各个方面所处的水平。总的来说，对人力资源管理现状做出判断的依据不是理论分析，而是企业外部各类标杆已经取得成功
11、的人力资源管理实践。由于企业内部人员往往对外部标杆的人力资源管理实践缺乏全面、深入的了解，这部分工作往往很难完成，这也是很多企业在进行人力资源诊断时向外部专业机构寻求帮助的一个原因。三、诊断断结果回答了诊诊断什么么、凭什什么诊断断之后，很很自然的的，下一一个问题题就是，诊诊断结果果是什么么。这通通常意味味着总结结企业人人力资源源管理的的问题，然然后提出出相应的的政策建建议。结构化的的描述能能够清晰晰的呈现现企业人人力资源源管理各各个方面面的状况况。可以以从理念念的到位位程度、制度的的完善程程度以及及综合执执行效果果三个方方面，分分别将公公司现状状与最佳佳实践进进行对比比，从而而得出公公司在人人
12、力资源源管理各各个方面面与最佳佳实践的的综合差差距。在在此基础础上，还还可以根根据重要要性、紧紧迫性以以及提升升容易程程度三个个方面来来评估公公司人力力资源管管理各个个方面的的提升优优先性。至此，我我们就能能采用图图2的形形式来描描绘出公公司人力力资源管管理现状状的全景景图了。根据直直观的全全景图，可可以选择择下一步步重点突突破的若若干领域域，着手手下一步步的改善善工作。图2人力资源管理现状全景图除直观的的全景图图之外，还可以以做更为为深入的的分析。根据人人力资源源管理各各个方面面的对比比，往往往能够理理出一定定的逻辑辑关系，即即一方面面的落后后，可能能是另一一方面的的问题造造成的，同同时，它
13、它又导致致第三个个方面的的后果。通过这这样的分分析，能能够更深深一层的的分析企企业人力力资源管管理的问问题，剖剖析根源源，找出出症结所所在，为为下一步步改善人人力资源源管理打打下良好好的基础础。 明确诊断断结论之之后，就就能针对对性的实实施人力力资源管管理改善善了。推进人人力资源源管理改改善的一一般路径径是，考考虑战略略、文化化、业务务特征和和公司现现状，参参照外部部标杆的的最佳实实践，然然后设计计出人力资资源管理理政策，并并在实践践中持续续提高。综上所述述，运用用整合的的人力资资源管理理体系作作为诊断断框架，全全面掌握握企业现现状信息息，与最最佳实践践进行对对照分析析，最后后总结出出诊断结结论，这这就能为为下一步步的人力力资源管管理改进进打下坚坚实的基基础。在在合适的的时候，用用合适的的方法对对其人力资资源管理理进行诊诊断，并并以此为为基础推推动管理理改进，将将有助于于公司在在人力资资源管理理这一重重点领域域取得领领先，并并进而推推动公司司管理的的全面提提升。（作作者：德德路科咨咨询 董董肇伟）1
