《工程项目管理实施细则（4篇）.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理实施细则（4篇）.doc（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程项目管理实施细则（试行草案）第一章总则第一条为规范大同煤矿华源园林绿化有限公司工程项目管理工作，做好工程投资控制、质量控制、工期控制。完善工程项目的审批权限，规范工作程序，提高资金使用效益，确保各项工作顺利进行。根据大同煤矿集团公司_扶持实业总公司发展的若干政策规定，大同煤矿实业总公司_下达_年度经营管理措施_等有关文件制度，结合本公司实际制定本实施细则。第二条本实施细则实业与公司各相关职能部门对本公司承包工程项目的管控。第二章职能部门的工作管理程序第三条公司经营部对工程项目行使起草计划、建议投资、预算等协调和监督职能。第四条公司技术部对工程项目施工过程中安全、质量、技术的监督检查与考核。
2、第五条公司项目经理部在公司法人授权委托下，对工程行使经营、管理职能。第六条权限与职责一、经营部部门主管：1.在公司主管领导下，负责工程的招投标工作。协助各项目部审核概预算的编制，确保工程的合理收支，组织完成经济签认，竣工结算的编制及工程款的核实与拨付。2.负责与建设单位签订工程施工合同及合同备案，对工程中所需要的分包，劳务分包的专业工程等进行招标，与中标单位签订合同，工程完工后审定结算等。参与工程材料的招投标，在工程开工前进行工程中标预算与施工预算的对比。并编制成本指标下达项目部，签订内部指标合同，工程完工后负责核实结算。3.认真完成主管经理交办的各项工作，协调联络对口的外部关系，为项目部创造
3、工作条件，检查项目部各种经济合同的执行情况，对完成分包项目的结算进行复核。协助项目经理办理竣工验收与交付工作协调工程保修事宜。4.负责上报上级公司下发的统计报表，认真积累总结预算方面的基础数据，为公司今后的发展提供经济方面的主要数据。5.每月检查项目部预案人员的工作_次，召集工作会_次。不定期抽查，对发现问题进行处理。二、技术部部门主管1.在公司主管领导下，负责工程的技术、质量的贯彻落实工作，参与工程投标项目施工策划工作，编制项目施工技术措施。2.主持项目开工前的图纸会审和技术交底，向项目部及有关部门提交项目工程所使用的标准、规范、规程及图纸资料。3.主持审核项目工程施工组织设计和施工方案，进
4、行技术交底。4.负责或协助项目部处理项目施工进行中的设计变更和洽商的审批工作。5.负责项目施工过程的技术监督，检查与考核。协调工序矛盾，参与工程质量评定与验收工作。6.指导和协助技术负责人组织技术交底和工程档案的编制等，负责技术档案及竣工资料的审核。监管工程项目部的安全生产及文明施工。7.负责公司新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作。8.定期组织技术培训9.遵守公司的各项制度。三、项目经理部项目经理：1.拟定、颁布、解释、督导执行项目管理制度。2.拟定、督导执行部门工作计划，定期提交工作总结。3.主持部门会议，传达公司文件精神。4.部门工作检查、监督、指导，下级工作计划、总结审核。5.
5、下级财务单据、请假、报告审批、下级工作计划、总结审核。6.拟定、实施工程项目组织设计。7.工程项目工长提名，工程现场施工布局规划，施工筹备。8.工程施工材料，外加工及机械需求申报。9.主持施工技术交底会、现场会议、传达施工文件内容。10.按施工质量、成本进度、组织进行周、月施工总结。11.按施工进度下达阶段施工任务，特殊材料申领签批。12.协调项目施工工程中公共关系，处理施工班组投诉。13.定期编制周，月报表上报公司和甲方。14.工程文明施工管理，安全事故处理、调查、申报。15.接受职能部门、甲方监督检查，工程竣工初验、申报。16.总经理委派的其他职责。工程项目管理实施细则（二）为进一步深化公
6、司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是。从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标
7、负责；、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；、负责处理与本项目有关的外部关系。2、机构设置、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。3、项目部的职能是。做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。三、公司对项目的考核与项目审计1、
8、公司对项目部的考核、公司对项目部年、季、月考核指标是。总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。、项目交工后结合项目经理责任书公司对项目进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中
9、和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。四、项目部与公司的关系1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前
10、，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定项目经理责任书的依据。3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。五、项目控制项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。1、项目工期目标控制、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，
11、项目部编制二级和三级网络计划。、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。2、项目质量目标控制项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施iso9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。3、安全
12、目标控制建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。4、成本目标控制建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。六、资金管理1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成
13、本费用情况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。3、资金支出限额审批、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据工程分包合同编制付款计划和分包工程价款结算单，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。七、项目的成本核算与成本管理1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况
14、，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；其他各项成本费用由财务部负责归类。八、物资设备管理1、项目部材料物资由项目部派专
15、人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在_小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除5_%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。九、施工技术管理1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。2、项目部技术管理部门要积极
