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1、GE之路：通用电气的服务战略 黄林 发布时间:2010-04-29 相信大部分人都对儿时关于大发明家爱迪生的课文记忆犹新，不过大多数人都不知道，这位科学前人也是如今最伟大企业“GE公司（通用电气）”的缔造人。秉承爱迪生的创新精神，通用电气成为了化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时代的技术创新都诞生于GE。 今天的GE已经是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。该公司产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过
2、32.7万名员工。2008财年，GE收入达到1830亿美元，利润181亿美元。 就是这么一个庞然大物，这家自道琼斯工业指数榜1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司，在它132年的历史中，无疑经历了许多波折，也经历了不断的创新和变革。从爱迪生到韦尔奇，再到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。 经济萧条期顺势而动 20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日益严重，石油价格上升，加上生产率逐步下滑，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。而此时正是杰克韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐变成一个臃肿庞大的官僚机构，对市场反应迟钝，在全球竞争中开始落后。 1981年，韦
3、尔奇当上通用电气CEO之后，立即大刀阔斧地进行改革。首先韦尔奇把发展目标定位为世界第一或者第二，为了让公司产品“数一数二”，他不是削减生产线，就是大量裁员。他把业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“速度、简单、自信”的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。而在企业发展战略上，顺应全球化及服务化、网络化的趋势，韦尔奇制订了“全球化、服务化、电子商务化、实施六西格玛”的四大战略，如此确保了公司在随后的
4、20年间一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到5000多亿美元，利润也实现了翻番的增长。 作为一家传统的制造企业，通用电气早年的产品主要是工业产品，在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，确立的服务远景是：21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球化服务的公司。 在韦尔奇的设计下，通用成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利润中心而非成本中心。最初的设想是：通用的
5、服务始终以产品和技术为基础，不把公司完全由制造业转向服务业。通过如上举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。 Step1：产品服务 通用服务战略的一个典型是拓展引擎服务。通用是全球最大的引擎生产企业之一，该业务为通用带来了几十亿美元的年收入，其中引擎服务年收入约20亿美元，占到总收入的30%强。虽然通用在全球都有服务网点，但都只是维修GE自家生产的引擎，大部分网点因成本高企，并不赢利。但通用之前的关注点都在研发与生产环节，对售后服务根本不重视。 引擎业务的服务战略实施后，有一些标志性的事件： 1991年，GE从英国航空公司（British Airways）收购了威尔士的一家大型维修服务商，
6、从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力。 1996年1月，GE首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来。 1996年，GE收购了巴西一家引擎服务商塞尔玛（Celma），从此，使GE具备了维修帕&瓦特（Pratt&Whitney）引擎的能力。 从1977年到2000年，通用在飞机引擎服务方面收购了17家企业，在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上；从年收入20亿美元左右，增长到50亿美元以上；从只能维修维护GE引擎，到能服务于各种品牌的引擎。同时还开拓零配件业务，为客户创造更多的价
7、值。 通过上述对引擎服务业务的拓展，GE引擎服务从最初作为产品的一种附加服务，最后成为一项独立的服务产品，最后引擎服务业务由当初的成本中心变成了如今的利润中心之一，最后也带来了组织结构的变化引擎服务部门得以独立出来成为一个事业部。 这种类型的服务转型正是国内大部分制造企业使用最多的：从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。 Step2：附加服务 作为通用服务战略里最漂亮的布局之一，通用金融业务就不得不提了。 当初，通用电气涉足金融业更多是为了主营业务的市场销售而进行的业务创新，似乎有一定的偶然性。在19291930年的危机时期，随着投资者和消费者支出减少和失业增
8、多，制造业的销售额和利润大幅下降，通用公司的状况也不例外。毋庸置疑，这种情况下，采用分期付款的赊销办法可以增加耐用消费品的销售额。于是，为了解决家用电器的销售问题，通用电气开始走上这条道路，于1932年成立了通用信用公司（通用电气CC）。通用电气信用公司刚开始的主要业务是，为购置通用大型家电产品的消费者提供分期付款业务。这是通用电气从20世纪30年代到50年代这20年的主要业务。 20世纪60年代后期由于银行及独立的财务公司也加入到分期付款等消费者信用市场，通用信用在巨大的生存压力下不得不努力开通新的金融市场。于是乎，通用信用开始为机械设备提供经费，同时开始租赁设备，为贷款租约信用卡提供经费等
9、。 80年代，通用金融业务下的通用资本开始承做杠杆租赁、杠杆收购等业务，在美国国内排名靠前。通用资本公司涉足的通常不是全新的、独立的金融服务领域，而是通用原有产业的衍生领域。通用资本与通用其他制造业务的关系非常密切，通用资本提供制造业财务的咨询融资租赁服务，为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司：提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助主业拓展业务。 现在的通用金融业务覆盖了从信用卡、计算机程序设计，到卫星发射等多个领域，同时还是目前 全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（比任何一家航空公司都要多），
10、188,000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759,000辆小汽车，12,000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。 到1991年时，通用电气金融业务的利润已经占到集团总利润的30%，2001年这个比例又进一步上升到40%。 于是，当年为了提升销售而附加的金融服务，最终成长为利润率最高、收益最丰厚的独立部门之一，通用的服务战略尤显成功。 Step3：专业服务 简柏特（Genpact），一个头两个字母带了GE字样的名字，正是一家由GE创立的从事业务流程外包（BPO）的专业集团公司。 简柏特1997年作为“GE资本”业务流程的后台服务公司成立于印度，通过分布在各个国家的多个营运中
11、心构成全球交付平台为全球多个区域的GE分公司子公司管理复杂的流程。协助GE增加收入，降低成本，提高企业综合竞争力。 2005年，随着General Atlantic和Oak Hill两家投资公司的入股，这家GE资本的后台服务公司独立出来，并更名为简柏特。它提供广泛的服务，包括财务会计（F&A）、收款和客户服务、保险、供应链和采购、分析（Analytics）、企业应用和IT基础设施服务等。在提供这些服务时，简柏特依靠的是传承于GE的三个核心能力流程能力、分析能力和技术能力，同时也依靠来自运营部门的经验。 而它的服务覆盖多个行业，包括银行、金融服务、保险、制造、交通和医疗。通过管理大量的业务流程，
12、满足客户在交易、管理、报告和计划方面的需求，向客户提供跨行业和多技术平台的解决方案。 发展到今天，简柏特在印度、中国、匈牙利、墨西哥、菲律宾、荷兰、罗马尼亚、西班牙和美国都设有分支机构。它共有员工35,000余人，分布于全球30多家分支机构，因为其深厚的功底，已经连续三年稳坐全球服务颁发的BPO（业务流程外包）领域最佳表现奖了。 由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的从事业务流程外包的专业集团公司，通用的这局棋不可谓不高，诠释了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。 服务转型的根本 链接多元化：就是企业尽量增大产品大类和品种，跨
13、行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 相关多元化：指企业专业化比率低（低于70%）而相关比率较大的多元化战略，一般来讲，相关多元化战略的核心是经营资源。实行相关多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。 不相关多元化：企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。 通用电气原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业总产值的四分之一，就是这家企业，
14、上世纪80年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。实施上述“从以产品为中心到以服务为中心”的服务战略后，GE大规模向金融、专业服务等服务业进军，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。 根据IBM商业研究院提供的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中美国高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。 所以，我们的企业需要服务战略，需要服务转型。关于转型的种类，仁者见仁，智者见智，有分为增量转型整体转型
15、的，也有分为增值服务解决方案的，都是从不同角度来分析的。对于我们的企业来说，其实服务转型的根本，就是在稳定发展主业前提下的相关不相关多元化如通用主业是基础电子设备制造，相关多元化了金融业务BPO业务，不相关多元化了NBC业务（NBC电视台）。 关于多元化的话题，我们可以看看英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究（见图1）。 如图中所示，多元化业务比单一业务发展稳定，所以对于追求基业长青的企业来说，多元化是需要的。发展服务业务，如果方法和路线对了，对大多数企业来说，肯定是利大于弊的。所以，我们的企业要细心学习，大胆试验，不断总结和调整，那么，漂亮如通用电气般的服务战略和服务转型，也皆有可能了。销售与市场管理版2010年第4期
