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1、索尼人寿LP体制给我们的启发一、索尼人寿公司情况简介：索尼人寿由索尼集团与美国保德信保险（Prudencial）公司各出资50于1979年成立，索尼集团在1987年取得所有股份，更名为索尼人寿，目前是Sony Financial Holdings Inc.（SFH）的核心和全资子公司。截至2008年9月底，索尼人寿雇员超过5400人，总资产3.8万亿日元，保额达32.65万亿日元。该公司2007年的保费总收入达6484亿日元。据称位居日本寿险市场第一位。索尼人寿主要产品为死亡保障和养老、医疗和生存给付保险。该公司的Lifeplanner以顾问行销的模式给3040岁之间的目标客户提供量身定做的个
2、性化保单，为客户整体人生保障规划提供详尽的高品质服务，这一业务模式得到了广泛认可。二、索尼人寿的LP体制。目前索尼人寿在全国拥有85个分公司（支社），拥有5000人左右的销售员工。每个支社有一名总经理及6名助理（部经理或组训角色），由助理分组直接管理员工，管理人员的收入与员工的表现直接挂钩。1、 招聘：公司由管理人员（内勤）进行招聘，有一整套2个小时的面试流程，由助理负责，最后由管理层集体面试。招聘对象为其他行业的具有客户资源和销售技能的中青年男性，而不是其他中年妇女。2、 培训：入司后前三天由总公司（或地区总部）进行入职封闭培训，随后回到营业单位由上级主管一对一进行一个月的先期教育，边培训边
3、销售，最后回到总公司进行考评。3、 待遇：录用后即为正式员工，根据员工的不同情况给予不同底薪，基本为月薪20-40万日元，前四个月和业绩不挂钩，4个月后部分挂钩，2年内底薪逐月降低，2年后完全无底薪，员工通过初佣、续佣及品质奖金获得高收入，平均年收入为1200万日元，远远高于日本平均收入。两年以后，对于业绩差的人员，通过再生计划进行改进，如2年内离职，需要扣发管理层的奖金。4、 产能：客户来源主要依靠自身积累。人均件数为8.2件，人均产能是排名第二的生命人寿的10倍。13个月的员工持续率（留存率）为96.5%，打造了一支高素质的稳定队伍。第一年人均年收入为50800美元（约为5000万日元），
4、第三年后人均年收入为10800美元（约为1100万日元）；5、 考核：公司对管理人员有着严格的考核体系，管理人员的收入除了要与所管辖的团队保费挂钩以外，还有40%是与团队成员的各项KPI指标相关联的，如开单率、件均、人均产能、人均件数、留存率等等，在未来仍然将增员选择的结果与管理人员挂钩，从源头上保证了员工的质量；对于销售人员来说，公司在24个月的底薪发放过程中也采取了有责底薪的形式发放。6、 投产比：从三年评价业绩看，公司平均投入产出为正。三、索尼人寿LP体制给我们的启示：索尼人寿成立初期就规划了一条与其他保险公司完全不同的发展道路，前10年也曾惨淡经营，投入与产出不成正比，但30年过去，索
5、尼已经拥有了5000多稳定的高素质LP，这批人员帮助索尼成就了寿险王者梦想。几点启示：1、 战略规划：精英制队伍的建设是一个长期的过程，必须要有长期的战略规划与投入预期；2、 独立公司试点：考虑到文化和体制的排斥性，建议该分公司完全以该模式运营，如厦门分公司或新筹深圳分公司；3、 垂直的管理体制：当前的营销模式决定了分公司的负责人不可能对这套体制有太大兴趣，难以保证推动成功，因此建议由总公司成立项目组，建立一个独立于分公司管理体制以外的垂直化的管理体制。4、 培养干部队伍：目前各机构优秀的人员大多在营销一线，而新体制需要更优秀的人员领导。因此建议由总公司直接负责在全国范围内招聘、培训一批专业化的管理干部，下派机构工作，由总公司垂直管理。5、 投入：整个体系前期需要巨大的投入，但长远看大量节约了增员、培训的成本。6、 基本法：基本法的设计要做到环环相扣，结合中国实际情况，做到高效、严密。7、 产品：开发经营团队单独的产品体系及配套的销售支持系统。8、 人员选择：紧把增员选材关，明确几个选材渠道。如其他行业的销售精英；本行业或公司内部一定条件的持续绩优业务人员逐步转制等等。
