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1、 案例一 西南航空公司的组织文化 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。 一、总裁用爱心管理公司 现任公司总裁和董事长的赫伯凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。 当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的
2、事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。 二、公司处处是欢乐和奖品 你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。 当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好
3、的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。 这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。 节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加
4、“恶作剧或给点心”游戏。 公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。 三、透明式的管理 如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。” 每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。 “一线座谈会”是一个全日性的
5、会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？” 四、领导是朋友又是亲人 当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。 上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。 为让员工们对学习公司财务情况
6、更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。 这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录。1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。 思考题：（1）西南航空公司的企业文化是什么？ （2）赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？
7、 参考答案：组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。 西南航空的企业文化注重以人为本，关心员工的需求。 组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：组织文化的导向功能；组织文化的约束功能；组织文化的凝聚功能；组织文化的激励功能；组织文化的辐射功能。 选自斯蒂芬P罗宾斯管理学，中国人民大学出版社案例二 贵州茅台：王者风范与亲和力 1999年，北京品牌资产事务所评出中国最有价值的前20个产品品牌，白酒行业中四川五粮液以87亿元人民币的品牌价值雄居第五。被党和国家领导人无数次用来欢迎外国国家元首、政要、世界
8、名流，被定为国酒，而国人称为政治酒、特供酒的贵州茅台则被挤出前20名。2000年2月，国家内贸局确定国家重点扶持的10大酒业品牌，贵州茅台被排除在外。当然一时的评价和政策上的扶持并不决定谁是今后的英雄，但贵州茅台从实际的销售收入和品牌资产价值被四川五粮液从白酒行业的老大上挑下马来，这绝非偶然。 从市场方面来讲，贵州茅台的主要问题是品牌站在神坛上，没有从天上来到人间。 白酒产品的设计包括产品的物理设计和文化设计两大部分。物理设计的主要内容是产品使用价值的设计，目的是满足消费者的生理需求；产品的文化设计是给产品设定特殊信息密码，使之在消费时间和空间上产生特定的文化氛围。从目前白酒质量趋同情况看，物
9、理设计处于次要地位，关键是产品的文化设计。南京的“今世缘”酒，贵州的“小糊涂仙”酒，就是两个典型的文化酒，前者由于携带有“相识满天下，知音能几人？相识是缘”这一厚重的文化信息，故在市场上具有无法阻挡的亲和力；后者携带的信息密码是“大事清楚、小事糊涂”。因而这两个品牌在市场上运作极易收四两拨千斤之效。而茅台恰恰在这方面做得不足。 由于中国几十年特殊的政治经济文化和贵州茅台酒本身的特殊性，其品牌处于人们心理设置的一个神坛上，带有浓厚的政治色彩，民间称贵州茅台为政治酒、外交酒、特供酒，就是这种反映。这一方面虽然使贵州茅台具有很高的政治势位、市场势位，但另一方面也很容易使贵州茅台变成孤家寡人，拉大与消
10、费者的心理距离，可敬不可用。如何使贵州茅台走下神坛，将政治势位转化为市场势位，将市场势位转化为市场价值，这是贵州茅台必须慎重解决的课题。从市场现实和今后市场发展的脉络来看，解决这个问题的关键是文化。 根据贵州茅台在中国社会这个大环境中形成的特殊地位及自身的特殊性，其文化上的设计应是：1.只能有一个主题，太多会使贵州茅台失去灵魂。2.大气。作为白酒行业的老大，一方面要体现自己作为老大的风范，文化主题要具有一种融和、震撼、吸引、征服、控制消费者的模范带头作用，让竞争对手可望不可及；另一方面要尽量使自己成为“民族歌曲”，流行歌曲尽管有时也会魅力四射，但匆匆过客是其铁的规律。3.在市场上能有效地建立自
11、己独特的文化壁垒，对竞争同行具有天然的隐性的抑制作用。4.必须符合中国社会跳动的脉络，符合行业板块、贵州文化板块特征，符合企业的实际情况。文化运作的终极目的是让消费者产生这样的心理定势：白酒贵州茅台惟一正确的购买行为。 贵州茅台目前的广告词：“你知道中国的长城，你知道中国的黄河，就应知道贵州茅台”、“茅台王子酒、天工地造、一脉相承”、“茅台九月九的酒，好运伴你走”这些个广告词都不符合贵州茅台的文化理念。第一个广告词中的“你”字，把消费者推到了对立面，强化了自己的孤立地位；第二个广告词单调乏味，缺少想像力，没有亲和力；第三个广告词勉强新潮，但和九月九那首歌词的悲怆相差甚远，不符合贵州茅台的自身特
12、征。贵州茅台的主广告画面是红旗轿车、新华门、周恩来、尼克松，简单一句话是重复昨天的故事。这个画面仅仅勾画出产品的卖点，对贵州茅台来说这又恰恰不是新意。文案广告中强调产品品质，对贵州茅台来说又是一种画蛇添足之行为，这样的广告词、广告画面、文案，显然是没有竞争力和持久力的。对比之下，四川五粮液的广告词是“吾国泱泱、酝成五粮”，这个“吾”字，强化了产品及品牌的亲和力，且直指贵州茅台。在这个主题词之下，以“名门”作为亲地方主义情感文化的载体，成功地将产品品牌从天上拉到人间，特别是2000年推出“过年了”这首广告音乐歌曲，听后简直让人沁入肺腑。客观地说，五粮液在文化上运作主题大气，手段高超，具有明显的冲
13、击力、竞争力，贵州茅台缺少的就是这个。 贵州茅台要重振白酒江湖老大的雄风，第一，文化主题必须重新设计；第二，产品品名设计不要作茧自缚，九月九的酒则将产品的消费时间限制死；第三，文化运作手段必须抢占时间这个先手；第四，贵州茅台目前不是卖点的炒作，而是做产品、做市场、做文化的时候；第五，抢占市场制高点，白酒市场过去的制高点是各省市粮酒公司及一批、二批，现在真正的制高点是一些专业性、学术性的刊物杂志，这是知识信息时代市场凸显的基本特征。一些刊物在传道、授业、解惑方面，无论现实意义或长远意义都是十分巨大的，抢占这些传播阵地，就获得一份机会。问题:结合本案例谈企业文化建设。案例三、McDonald的文化
14、象征麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。案例四 案例分析海尔文化海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。
15、海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。海尔的经营理念具有鲜明的个性海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。质量观念：高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的服务理念：带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远售后服务理念：用户永远是对的海尔发展方向：创中国的事业名牌讨论题1、海尔企业文化的主要特征是什么？它与华为所建立的企业文化有什么异同点？2
