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1、精益思想导入精益思想导入第一节 价值和价值流一、精益的起源1、精益的形成精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。 精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。而日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几
2、年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。2、精益的发展从50年代到70年代，丰田公司虽以这种独特的生产方式渐渐形成体系，并取得了显著的成就。与此同时，在整个西方经济呈现高速增长的大背景下，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式在全球范围内并没有受到真正的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。 1973年石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现
3、了巨大的优越性。一时间，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。 1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos等教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了改造世界的机器（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production）。价值流包括物流、信息流和人员流动三个方面。如上图中第一行从右往左看，即从客户向供应商的信息流流转过程。第二行
4、从左往右，即为生产过程中物料的流转，也包含人员的流动过程。分析价值流实际上是为了帮助我们识别三种活动方式。第一，不增值（nonvalueaddingNVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；第二，必要但不增值（necessarybutnonvalueaddingNNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；第三，增值（valueaddingVA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。二、精益的定义 “浪
5、费”在精益中专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：需要被纠正的错误；生产了无需求的产品或者服务，由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户的要求。精益思想正是为了消除这些浪费，它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动。他的表现的形式是通过提升效率，消除浪费，不断追求完美的流程，并且不增加额外的资源。为了更加及时的将浪费转化为价值，精益思想提出了五个原则： l 根据客户需求，重新定义价值； l 识别价值流，重新制定企业活动； l 使价值流动
6、起来； l 依照客户需求拉动价值流； l 追求尽善尽美。3、让价值流动起来 一旦精确定义了价值，精益企业也完整的制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第三个原则的时机也就到了。流动的意思是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。 1913年福特汽车就想某型号汽车的总装转变为连续流的方式，并且尝试按照正确的顺序排列起来，使原材料到成品车发货的整个过程流动起来，大大的提高的生产率。当然这种流动是针对大产量并辅以高速装配线的工程工艺。 大野耐一和他的技术人员，在二战之后，尝试了在少量生产下的连续流不用装配线，而是学习迅速换磨，从一种产品转产到另一种产品。这样不同类型的
7、工艺步骤可以很快互相调整，使加工保持在连续流中。 可是实际上在目前的很多工艺流程及办公流程中，依然使用“批量生产”的方式，其根本问题是流动的思想不够直观。精益对此的方法是重新定义职能、部门和企业的作用，使它们对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工真正需要的。因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益，以更好的建立精益企业，贯彻精益思想。4、依照客户需求拉动价值流价值流动起来之后，最明显的效果是：从概念到投产、销售到送货以及原材料到客户所需的时间大大减少了。但是我们在之前定义价值时提到，价值是由客户定义的，而当价值流动起来之后，价值流也很容易就可以按照客户需求拉动。例如说书的印刷，在出
8、版印刷之前并没有研究过流动，因而客户无法拉动产品。生产的方式依然是大批量生产，很容易导致的结果是：如果书并不畅销，那多印出来无法销售的部分就只能被退回；如果书非常畅销，意味着一旦脱销，读者需要等到下一个批量生产出来之后才能拿到书，这个时间往往非常的漫长。如果我们按照客户的需求来拉动价值流，我们可以想象这样的场景：客户一需要书，他的书马上就能打印出来，或者要求出版社以电子书的形式进行传输。这样既不存在库存的浪费，也使客户不至于过久的等待，满足了客户的价值。5、尽善尽美 当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，效
9、果就产生了。它表现为，在提供一个比以往都更接近客户的真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。在上述4个原则的良性循环互相作用的时候，总能不断暴露出价值流中隐藏的浪费，从而也就能将他们排除。在这种不断的循环中，尽善尽美就自然而然的产生了。当然，在实际的精益工具的操作中，我们会发现，这五项原则更加像五个步骤，接下来的课程我们会从这五个原则展开。1、定义价值精益思想的第一个原则是根据客户需求，重新定义价值。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切的定义价值。案例1：以一家手机生产制造商为例，从新款手机
10、的概念形成到最终成为消费品到达消费者手中，一般会经历一下几个过程。那对于最终消费者来说，有价值的活动是哪几个呢？对于消费者来说，从新款手机被设计到最终被生产出来的过程是他们所关心的，但是零部件是如何周转的，手机生产出来之后是如何给渠道商供货的，他们并不关心，他们只希望能够最快的看到新款手机出现在柜台上！从上述案例我们会发现，实际上，解答一个产品价值是什么的关键点在于客户，因此，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，从而形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事。综上所述，价值是精益思想的关键出发点。而价值只能由最终客户来确定。价值
11、只有在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。2、识别价值流精益思想的第二个原则是识别价值流，重新制定企业活动。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。第二节 准时制生产单件流和拉动 一、什么是准时制生产？准时生产方式是起源
12、于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。理解准时生产，可从四个方面思考，其中包括： 准时生产的客户是谁？ 在什么时候提供客户所需？ 准时生产的客户的需求是什么？ 准时生产的客户的需求有多大？ JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。为了达到降低成本的基本目标，准时生产的基本手段包括三个方面：1、适时适量生产 即“Just in Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候
13、，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。2、弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。3、质量保证 历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，却一反这一常识，通过将
14、质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。二、准时制生产的基本要素 准时制生产的基本要素为单件流、拉式生产和节拍时间。1、单件流 单件流也叫one piece fl
15、ow，简称OPF。指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。 单件流包括几个要素： 每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件； 尽可能的连续流动； 上下工序刚刚好的衔接。 和单件流相反的就是量产。虽然许多公司都采用批量生产产品，但是那却导致了流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先传送到下一个流程。数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。 企业把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能的减少，以此来提升生产效率。单件流生产过程中能及时发现品质不良，从而及时去解决问题；而传统的批量生产，当大批量的产品生产出来，这时才发现品质不良，损失的是大批量。 批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性： l 延长了顾客订单的交期； l 需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品； l 增加了产品被损坏或者破坏的可能性； 相反，单件流生产却能很好的解决上述问题： l 允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中 l 减少了搬运和存储所需要的资源 l 降低了产品被损坏或者失效的可能性 l 暴露了其它
