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1、5抱负的晋升制度 想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种抱负的晋升制度应包含如下。 5.1将资格与所担任的职务分开管理 全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，通过度析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应当可以分别说明清楚的。假如他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表达机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。 通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应当都可以纳入职等的管理，而员工的资格与职务分开管理，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任
2、的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才干有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为技术员，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，假如公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应当不会有其它意见。假如不是，那职位技术员的员工，却担任着助理工程师工作，而另一位大学毕业，也担任着助理工程师工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，由于同工不同酬。 同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不同样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎可以吸取到好的人才呢? 将资格与职务分开管理的意思，重要是将资格(晋升)的认定与
3、职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。由于一个人能力的提高，需要一段时间的培养，而职务的调整，有也许由于人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，本来机械设计助理工程师有二人，在执行平常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。 这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 假如是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不同样，这要怎么解释呢?假如员工规定调高薪资，又要如何解决呢? 假如部调整薪资，员工也许由于在工作压力加重，薪资却没有相对增长之下，而萌生去意。
4、假如要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增长呢? 标准在哪里? 假如将职等调高为助理工程师，且该员工的实力与水平，说不定还没达成助理工程师的限度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的公司，规模越大的公司，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在解决这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与减少生产力。 将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的解决，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度解决，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会由于职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予代理xx的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品
5、管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以代理品管课长来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。 5.2针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准 所谓具体的审查标准，重要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才干具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，但是大体上有以下的几同情形。 5.2.1完全以业绩为主 完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的奉献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达成规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的规定
6、越严格。 5.2.2 考绩 + 其它能力 考绩好，不代表往上一等的能力已经具有。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了保证取得进一等的员工，具有一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，假如晋升的过程，未能掌握应具有的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。 例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具有的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具有一定的限度，这时其晋升的意义，就值得探讨。 订定晋升的审查条件，又有笼
7、统与具体的分别。要如何取舍，得视公司的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。假如订得很具体却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简朴，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。 5.2.3能力审查分类 5.2.3.1不分职种 所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为审查基准书，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可鉴定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有
8、一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，也许也会碰到自己不喜欢的人，也许给予的分数会偏低，碰到喜欢的人，则也许会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。 假如委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最佳是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最佳能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明因素。由于，经营管理干有一项最重要的能力，就是识人能力。而此项能力在审查委员会运作时，是最佳的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不仅可以增长共识，也提高一些委员的识人能力。 假如委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最佳改采无记名投票，这样在决定某一人
9、员是否可以晋升时，就不会由于公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，假如人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。 5.2.3.2依不同体系订定晋升审查基准 由于不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是由于不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张审查基准书，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同
10、一张审查基准书，实在不容易去思考员工到底具有了哪些能力。 但是，假如针对不同职种体系订定能力条件，情况就不同样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。 从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具有何种能力，就可以更清楚地表达出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。假如一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与进一
11、步。 5.2.3.3依不同职务订定职务能力表 这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚职务执掌表，才干在这基础上延伸出职务能力项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表达出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。 例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才干根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。 这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到
12、什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。假如能将这些能力项目订定得清楚，则为了贯彻专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是由于这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。 5.3由员工自行提出晋升申告 即自我申告制 每逢办理员工晋升时，最头痛的莫过于如何取舍员工的晋升案，而当人事案送至人事单位或决策单位时，又怕升了这个但漏掉那个。这种传统的模式
13、除了不经济之外，对员工也不好。所以，我们可以想一想，晋升的发动权应当属谁会比较合理? 是员工本人、单位主管或是人事单位? 员工职等晋升，代表着一种企图心，表达因能力提高而可以担任较高一等的职务，或是晋升表达一种奖赏? 假如事前者，那么很清楚地，晋升是给绩效好且有企图心的想担任更高一等工作的人，所以应当将积极权还给员工本人，而公司重要是制定完整的游戏规则，这就是员工自我申告的重要精神。 所谓自我申告，想晋升的员工，除了已经符合初步晋升规定外，例如规定考绩一定成绩以上的人，此外由员工自行填写员工晋升自我申告书，再规定的时间内，向人力资源单位申报后，由人力资源单位统一办理审查。没有提出的员工，则被视
14、为放弃。将积极权还给员工之后，员工在提出自我申告书之前，比较会去思考自己到底位什么想晋升。而自我申告书再送给人资单位之前，须经主管会签，重点不在于在主管核准，而是让主管与员工有一个事前沟通的机会，让主管了解部属的心态、企图心及前程规划等等。主管也可藉此机会辅导或是教导部属一些对的的观念。这与一般晋升制度在晋升一个重要的职务之前，会先询问当事人的意愿及其对未来要接任的职务是否有企图心，想事先了解员工的想法，是同样的。 要让自我申告制度成功，须事先将考绩与晋升制度的关系、职等分类的方式、晋升后薪资的变化等等，作一明确的规定并充足教育员工，让员工了解整个游戏规则，之后员工即可发挥积极参与的精神。员工
15、提出的自我晋升申告书经由人资单位初步审查后，最后会送达晋升审查委员会，在委员会公平公开的解决原则下，获得晋升的名单，经总经理核准后，由人资单位公布。 自我申告制度的另一个好处是，主管管考绩，晋升由委员会负责，员工不必紧张主管不提名他，只要员工的绩效符合自我申告的标准，员工即有积极权，这样主管即可将重心放在部属绩效的基准设定与查核。至于有多少名额可以晋升，谁可不可以晋升通通交给委员会去伤脑筋。 5.4不管景气与公司获利如何，晋升作业决不断办 假如将员工晋升定位为员工能力的提高而可以担任更高一等的工作，那么公司每年或多或少都会有一些能力提高的人员，而这与公司景气或不景气是没相关。此外从人力资源角度来看，这些能力提高的员工，才是公司想要掌握的人员。 当一个考绩与能力都符合公司规定的员工，却由于公司顾虑景气不好，而中断晋升作业，员工将因此对公司产生不信任感，在这种情况下，员工的工作热情将被打击，甚至产生离开公司的念头，有能力的人离开公司，对公司来讲是一大损失。因此，如何规划一个好的晋升制度，而不会由于晋升制度规定不好，而让一个好的员工因而离开，是规划晋升制度的人，所要努力的重点。 5.5关于晋升的一些迷思 有关人员晋升方面，时常会让我们想到没有缺怎么晋升?、假如人一直晋升，却不见公司公司成长，那怎么办?、假
