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1、学校代码：10200学号：2015010335京头岬担关孕本科毕业论文企业竞争战略与氟利能力对比分析以安踏和李宁为例Comparative Analysis of Enterprise Competitive Strategyand ProfitabilityTaking ANTA and Li Ning as Examples学生姓名：张惕指导教师：唐亮所在学院：商学院所学专业：会计学东北师范大学2019年5月位的权责厘定清楚分明，集团的销售团队透过区域性分销商及时监控及指导加盟商。透过实时的ERP系统、POS提交的每周报告及销售人员的恒常实地视察，使集团紧密监察及控制零传表现。集团更推出多
2、方面的激励政策，推动零传商为达到健康的库存水平及零售折扣等零售目标而努力。2. 优化店铺减少成本。安踏体育严格审视店铺优化计划及零售折扣政策，致力提升零售商的营运能力，提升零售商存货管理的能力。为保持集团F多变市场下的领先优势，集团将地理位置不佳和店效不高的店铺进行整改或关闭，将运动生活系列店铺合并于专业体育用品系列店铺中，2012年安踏的专业体育用品系列店铺及运动生活系列店铺数由2011年底的8665家减少到8075家，也会加大儿童体育用品系列的发展步伐，以满足大众市场对儿童用品的需要。(二) 2012年后为保持行业领先地位，安踏集团的竞争战略：1. 高效营销策略保持品牌竞争力。集团与中国奥
3、委会继续续约保持合作伙伴关系，集团为中国体育代表团提供高质素的领奖装备，巩固安踏代表中国体育事业的品牌定位。2. 强化零售渠道以降低风险和保持竞争力。集团审慎处理未来订单及零售商的开店计划，将优化所有形式的零售渠道，让营运效率能进一步提升，并给予他们动力于长远实现更佳的盈利能力及可持续发展。3. 以完善的管理系统来实现可持续发展。集团持续提升高效的管理科技系统，能更准确地处理订单，并更有效地监控存货水平。除了迅速应对消费者需求的变化，集团优化产品生命周期，务求缩短产品生产至推出市场的时间。另外，集团会进一步加强供应链的成本优势与执行能力，务求令集团的产品生产及畅销产品补单效率得以提升。(三)
4、2015年之后采取竞争战略：1. 采用“单聚焦策略。单聚焦指安踏集团在明确品牌定位，坚持聚焦大众市场，以工匠精神生产最好的体育用品产品，精准定位目标群体，以消费者为导向，提供更具有差异化，高性价比的产品。2. 多品牌组合满足不同市场消费者。安踏第二大主品牌FILA的成功收购实现了安踏集团对多品牌战略的尝试；国内与冰雪项目相关的运动装备和设施是一个蓝海市场，安踏集团与东京上市公司迪桑特(DESCENTE)联合，专注于高端体育产品并主打滑雪用品，瞄准冬季运动市场；联合户外与时尚的可隆体育(KOLON SPORT)进一步进军中高端市场；收购斯潘迪(SPRAND1)以针对中国田径马拉松等项目。除成人运
5、动市场，集团旗下“儿童品牌”拥有KINGKOW (小笑牛)，ANTA KIDS等品牌，市场潜力巨大。安踏收购始祖鸟母公司亚玛芬体育公司，将为安踏的多品牌格局再添加重要破码。定位大众的安踏主品牌、运动时尚的FILA、高端的迪桑特，再加上安踏童装，意味着安踏具备了儿童运动和成人体育用品的中高端布局。3. 全渠道销售和营销。安踏以百货公司，街铺，购物中心，电商为全渠道建立更有弹性的供应链和物流体系，重新设计销售及渠道的组织与运营方式，实现弹性订货和快速零售能力，并借助天猫，淘宝，京东，唯品会等电商平台打通线上线下渠道，满足消费者的不同购物需求。营销方面，安踏集团与北京2022年冬奥会组委会达成战略合
6、作成为官方体育服装合作伙伴，签约NBA球星克莱汤普森借助明星效应，为扩展儿童体育用品市场成立安踏成长学院进行线下互动。2. 2李宁集团企业竞争战略2.2.1李宁集团概况李宁体有用品有限公司成立于1990年，在二十多年发展中逐步成为国内外知名的运动品牌公司。李宁公司除自有核心李宁品牌（LI-NING）,还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）,公司品牌在国民心中有广泛影响力，并一度处于行业领先地位，在2012年库存危机发生前，李宁集团长期采取“门店直营+加盟门店”模式，采用“品牌商-代理商-零售商”的分销模式，加速扩张营销渠道，缺乏对渠道供应及分销零售的有效管理
7、，在国内外品牌兴起导致行业整体需求规模下滑和内部管理不当的双重压力下，李宁品牌的竞争力逐渐削弱。渠道管理不当以及对实仓变化的反应迟缓造成库存积压，经销商与其他运动品牌不断加大打折力度进行价格战，造成恶性循环，最终李宁公司出现了几乎达到20亿的亏损，并在之后三年连续亏损。2015年之后，由于采取了合理的战略李宁公司开始奋起直追，虽然与目前国内行业领头安踏体育仍有巨大差异，但由于李宁公司在国民心中仍有巨大的品牌影响力，仍是安踏体育不可小觑的竞争对手。2. 2. 2李宁集团企业战略（-）2012年连续亏损期间李宁公司去库存成本优化竞争战略：1. 渠道复兴计划。管理层制定了渠道复兴计划，包括整合店铺，
8、关闭了低效门店和位置不佳的门店；设立渠道帮助经销商清理库存，进行存货回购和产品新组合以提升清货能力；成立专门的退货库存管理中心，配合经销商完成渠道复兴计划的退货并加快库存清理，逐步推进库存水平的合理化等系列举措。2. 改进订货会流程。李宁公司迎合不同地区消费者需求，帮助经销商根据店铺的竞争区域，主要畅销产品，消费者群体数据进行分析做出更恰当的订货安排。公司会在产品销售时密切关注产品销售量和售罄率，并提供快速的订单补货支持。除订货会外，集团根据市场需要推出快速反应产品以紧贴市场变动趋势，并满足消费者的需要。李宁集团由仅可在展销会订购期货的传统模式转向具有常规订单+最畅销库存补货+快速反应产品特性
9、的零售主导订购模式。3. 电子商务方面快速发展。李宁集团在淘宝、京东商城等国内电子商务平台上开设官方旗舰店铺，并建立了李宁官方商城。线上渠道的快速发展为清理库存，降低成本，回笼资金并进行产品升级提供了渠道。李宁集团电子商务业务部开展集交互道、终端交互、媒介营销的业务模式，让消费者可分别通过电脑及手机体验并购买李宁品牌的产品。（-）2015年之后李宁公司专注主品牌竞争战略：1. 从产品，渠道零售，品牌升级三方面打造李宁式体验价值。产品方面，李宁公司以包括篮球，跑步，训练，羽毛球以及运动时尚在内的五大品类为核心，细分消费市场后将产品划分为三大类：大众经典的运动生活产品、运动休闲快时尚的弹簧标产品和
10、高端运动时尚的李宁主品牌产品，并通过对运动的理解，在应用科技、材料以及人体力学等专业领域做更多的尝试。希望在满足年轻消费者的需求时，也实现产品差异化,更精准地面向消费群体。针对童装市场，李宁公司将原有李宁KIDS品牌升级为李宁YOUNG,2018年李宁YOUNG以单店盈利为基础开始稳步发展。渠道方面，针对性地调整店铺结构布局，以单店店效提升为核心，关闭位于传统商业街的低效店铺，增开高效盈利大型体验概念店铺，推出运动时尚店获取年轻消费群体对品牌的追捧，提升直营店比例，注重与消费者建立直接关系，打造更优质品牌形象，采取更加多样化的发展策略使购物中心，百货，店铺共同发力，在精准化商品的规划和供给的同
11、时，不断优化店面零售体凝，持续改造李宁渠道效率及形象。品牌升级，通过不同渠道的影响力彼此引流，开拓和巩固销售机会，在消费者消费结构将朝向更加精细化以及更趋成熟的方向转型的同时，持续扩大各品牌的品牌影响力并提升品牌价值，巩固品牌价值。2. 产品研发与设计。作为专业体育运动品牌，集团将不断深化产品设计及创新研发能力。通过不断提升产品设计、功能与质量，李宁集团力求提供同时符合一般消费者及专业运动员需求的产品系列。三、安踏体育和李宁公司盈利能力数据分析3. 1总资产收益率与净资产收益率对比表3-1两家公司总资产、净资产收益率对比公司项目20182017201620152014201320122011安
12、踏净利润（百万元）4143. 043158.892444. 562088. 221732. 591329. 501355.811724. 08总资产平均余额（百万元）23849.5519074. 2214223. 5412501.9611383. 7510118. 1510036. 068194.32总资产收益率（%）17. 37%16. 56%16. 77%16. 32%14. 94%12.99%13. 54%21. 11%权益倍数1.471.321.481.451.461.411.481.28净资产平均余额（百万元）16164.2514360. 539896. 338814.248004.
13、587349. 126932. 706418. 55净资产收益率（%）25. 63%21.99%24. 98%23. 78%21.81%18. 38%20. 12%27. 15%李宁净利润（百万元）699. 86515. 15700. 8661.61-743. 50-359. 39-1955. 39410. 97总资产平均余额（百万元）8539. 447321.356780.496897. 456039.816016. 856019. 577328. 82总资产收益率（%）8. 19%7. 03%9. 49%0.21%-12. 96%-6. 5%-29. 63%5. 27%权益倍数1.51.4
14、41.692. 142. 602. 802. 632. 10净资产平均余额（百万元）5694.325073. 593997. 153410. 542169.442891.761812. 243664. 65净资产收益率（%）12. 29%10. 15%16. 10%0. 45%-33. 71%-18. 22%-77. 83%11.11%500040003000200010000-1000-2000-3000图3T安踏与李宁公司净利润折线图安路公司李宁公司从上图可以看出，安踏公司和李宁公司的净利润在2012年后三年均有卜降，但由于安踏公司快速调整精简经销商分销体系，利用店铺的ERP系统监测实时销售数据，集体低价回购库存，通过电商渠道帮助经销商处理库存，虽然为了确保销售经销商减少订单造成营业收入减少从而净利润下降，但店铺库存管理水平比较好。而李宁公司不仅遭遇行业库存危机还要与国外巨头正面竞争，在此之前由于定位不清且大幅度提高价格，造成年龄稍大且看中性价比的顾客大面积流失，己经形成库存积压，李宁公司没有快速应对全行业库存危机，为2012年出现重大亏损埋下隐患。图3-2安踏与李宁公司总资产收益率折线图
