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1、情景模拟是一种非常有效的面试方法，无论是人力资源还是直线经理都应当掌握这种技巧，并且注旨在工作中收集这种情景案例。这些来自岗位自身的案例，有助于面试官准确的相应聘者的素质、价值取向进行判断，是非常好的面试工具。情景模拟面试规定面试官可以准确地描述案例，并且扮演案例中的一方，与面试者进行PK。能否准确地将这种情景演绎出来，是面试是否成功的关键要素。你会发现一旦你纯熟掌握情景面试技巧，并且适当“发明”压力氛围，面试者的动机、价值取向，决策判断能力将会完全展现在你的面前。7 f. A! l# l H J |4 q/ V/ c* N4 P6 + _, z( Q$ n/ |面试者角色：人力资源部经理6
2、K1 ZC/ f 4 y直接上级：副总裁- P* _( - R% J A) V- e% s+ k. M) w2 B$ s P情景：$ e/ L; h/ c) Y: O# . y4 U公司技术副总裁王总找到你，希望就他当前工作中碰到的困惑寻求你的帮助：0 y3 B: ; ? F9 m他的一名秘书是公司3年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题，希望公司给她加工资。王总了解情况后发现，这名员工不仅和他提了此事，还在其它部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前程，这次假如再
3、不加工资就坚决走人。: P% o5 Y* _6 G6 f4 b. y& x2 |王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作可以胜任，期间也曾经按公司的规定调过工资，但幅度不大，也许离她自己的期待值有一定差距。之所以没有给她额外加工资是由于希望她可以表现得更加优秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。这次到其它部门发牢骚，影响非常不好，假如给她加了，会给其它部门导致不好的印象；假如不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。希望人力资源从专业的角度可以给出建议。) H6 u! t9 + h5 k& K1 4 d8 t7 Y问题： q/ |# H4 g3 ?% 6 vj6 O就是否挽留这
4、名员工给出明确的意见(留或不留)，并说明理由。+ K4 r( R1 , z; k8 v考察点：& V* 9 p7 u1 B8 E! x4 l% 1、人际理解能力。分析理由时应当可以考虑到副总裁、秘书、人力资源经理三个不同的角色； * S3 P) y. X) G2 % a/ j3 M8 l2、决策判断能力。在两难情景中的价值取舍及决策能力；3 y/ S2 - Q; p; L. C: v4 p8 v3、专业技能。如何给非直接上级提建议、员工岗位胜任能力评价等。3 b1 g) ( L% s4 m4 U; d) P# h1 t( o2 JU备注：8 t8 I0 ?1 b0 p& h; b$ P, T针
5、对回答可进一步进一步提问，以考察其它需要获得的信息。0 x7 z8 x2 n, x2 i 本帖隐藏的内容胜任力分析：6 7 z1 C f- z5 D$ Q4 OHR经理通常会面对直接上级、非直接上级、直线部门、员工等多个不同的角色，很多HR在工作的初级阶段会把工作理解为在公司和员工中寻找“平衡”，这是一种错误的结识。HR必须在深刻理解公司经营战略的基础上有清楚的价值导向，并且努力在公司内部推动这种文化。本案例中，单纯认为应当给员工加工资的候选人在实际的工作中将会碰壁，并且也许引起更大的麻烦。良好的胜任力特性应当是：$ G. O) U0 J, g( y1、一方面可以给出明确的判断：这种情况下不可
6、以给员工加工资，是否挽留则根据沟通后的具体情况判断； Y4 ) ?. C3 S2、可以指出这名员工在职位胜任力上存在问题，作为公司高层领导的秘书，稳重、保守机密，可以在压力下控制情绪是基本的职位规定。在这点上，强势的候选人会认为这名员工不能胜任岗位工作，建议离职或者调岗；相对稳重的候选人则会建议技术副总裁通过沟通和进一步观测决定，以免影响部门工作；/ L/ Q! X, C, l, n3、建议由HR找员工本人谈话，指明员工在对待工资问题上存在的问题(特别是到其它部门表达不满意情绪的做法)，同时说明公司的薪酬策略；) w( S3 s8 n$ u- k P6 V4、可以就案例中员工离职后的后续人选提
7、供备选方案，如在不影响工作的下尽快展开招聘，内部调岗等，优秀的候选人会从人才梯队的角度提供备选方案。, S# f: % f2 ! M% r8 A9 a$ ?9 Q5、在人际理解能力方面，候选人分析员工不能胜任工作时要可以考虑到技术副总裁“这名员工是自己一手培养的，目前工作可以胜任”的心理基础，避免导致误会和沟通障碍；此外也要可以在谈话中策略地了解这种员工关系紧张局面的因素，以探讨的方式给技术副总裁以建议。4 P. V$ c* A$ h& B3 Q0 v3 实操要点：3 3 r# Z, p6 , b0 Lq4 k: S面试官要将自己置身为技术副总裁，现场演绎并适当制造压力气氛。如当候选人指出员工
8、胜任力局限性时，可直接发问“你是说我培养了三年的人并不适合这份工作？我的培养方法有问题？”，候选人提出辞退员工时可发问“那你要立即给我一个可以胜任的人，否则我的工作会受到影响怎么办？”，候选人提出找员工谈话时发问“我都找他谈过不知道多少次了，你是怀疑我的谈话水平？”在这种压力气氛下，候选人的底子深浅会完全流露出来。3 e h2 T4 w5 l$ G笔者在运用上述案例中，经验局限性的HR通常会选择给员工加工资，当我追问假如加了工资其它部门员工也来效仿，并以辞职威胁公司时如何解决，候选人回答员工有能力就应当加工资，表现出分析判断问题时的狭隘和局限性；也有候选人认为不能加工资，且反复强调可以通过谈话
9、说服员工，这种候选人往往过多考虑个人层面，没有顾及技术副总裁的感受，结识到员工错误行为导致的后果；尚有的候选人提出给员工处分，避免这种行为在公司滋长，这些都是单角度的做法，还不可以成为一名成熟、可以站在专业和公司文化的角度看问题的优秀的HR。3 e( 0 P4 j3 n! R通过胜任能力分析，大家可以看到，针对性强的情景面试案例可以非常有效的帮助面试官判断候选人的能力素质，配合相应的技巧，完全可以避免在结构化面试过程中由于候选人充足的“准备”导致的面试信度和准确率低的问题。分享一套行政人事主管面试题，这是一套IT公司的行政人事主管面试题，是朋友去面试行政人事主管时碰到的面试题，希望要去面试行政
10、人事主管的朋友可以看一下。7 7 y) Q: E g# p# b% G, x% 6 r& GL; W1、谈谈你对公司文化的见解？* x) % , A1 6 _5 N1 u3 L! w& m7 k2、行政管理和人事管理的内容有那些以及他们的工作重点？: r! , w 6 N+ j( B- w0 p3、人力资源六模块指什么，他们分别的部署战略是什么？* o$ i) c# U5 U- W( G0 e0 R4、假如你是主管，你的一名员工上班时间上网打游戏，被你看到的同时也被另一名员工看到，你应当怎么办？假如有些员工纪律性松懈，你怎么办？$ w- t- v* P$ B5、假如你接手新工作，第一件要做的事
11、情是什么？6 b# H: q2 P A/ | F8 n6、行政管理和人事管理的目的是什么？; u2 % + I8 g$ y- C7、解决员工关系最重要的是什么？. B5 R/ a$ F+ j! A! n N1 8、办理离职手续最重要的是什么？8 r( q5 E) E) E% m9、你如何解决员工投诉？# H8 7 q2 * p4 Q, _- E- 10、行政管理工作与人事管理工作有何不同之处？/ Q/ p, Q2 O0 z A0 A) K11、员工招聘进来后你需要做什么样的工作，具体怎么做？1 k- s! M( M+ p* ; t12、如何办理员工社保和离职手续？1 k/ F% a2 u$ s
12、# w13、两个或几个部门的主管由于一个职责不明、工作有交叉等问题发生争执，你怎么办？本帖隐藏的内容1、 中小公司的文化是“老板的文化”，公司的老板以及中层经理们的言与行直接引导员工的平常行为，所以领导们的表率作用尤为重要，甚至主导了公司的整体文化趋势。俗话说“楷模的力量是无穷的”；公司大了有大的难处，单靠领导个人的魅力已不再是管控公司群体力量的法码，需要是“按章办事，以法制业”，建立规范的业务、管理流程制度规范体系，逐步将小公司的“亲情文化”转化为公司固有的“制度文化”。当然，公司的人文、环境、甚至是小小的公司刊物，都可以是承载公司文休载体的一部分。; N% U: S5 - X7 Q0 j%
13、 K: R/ D* W6 , c* 0 h0 L2、两者的工作内容详见其工作说明书，各公司大同小意。人力的工作重点是人力资源的有效配置与发展、人力成本的内控及激励机制的搭建；行政工作的重点在于做好公司经营目的达成的后勤资源的有效运用、服务，管理成本的控制与统筹思维的建立。* Z4 qV3 z- I, + / Q( ?! w6 E 1 F( H3、人力资源战略管理与规划、人才招募与甄选、人才培养与训练、人才绩效考核管理、人才薪酬激励机制、公司文化与工作分析管理。六部分最终为公司经营发展服务，同时也有助于人才的发展，实现股东、公司、员工三重价值，价值的获得也即回馈社会5 d! ?a* u) 9 v
14、% u- i& f1 g9 0 n( G7 T7 D% Y9 c- _4、一方面会与行为不妥的员工作私底下的交流，了解玩游戏的动机（是工作的不饱合、个人情绪的宣泄、公司制度规范的不明确还是其它），针对具体因素做具体解决。针对这一事件，主管因就“公司员工纪律规定”做一次全员培训，不妥众对犯错的员工点名批评同时指出针对违反公司纪律规定者的处罚措施，并指出已解决一起事件，这样即考虑到犯错员工的自尊心和面子问题，又间接给予那位看到有人上班打游戏的员工一个合理、公正的回馈，即已对问题员工的解决决定，同时又强化了全员对公司纪律制度的认知。4 e3 q( j9 T6 gm z4 ) r- & F- i; K
15、/ g5 k2 j5、第一次进入新公司或接手新工作，首要是了解情况，可以访谈的形式（正式或非正式均可）快速了解公司或是当前工作的前因与后果，从而有针对性的做工作计划与实行措施。8 _5 J2 . n( a# o8 U* v9 k! 6 G0 F. D3 g1 J4 x1 H* I, t- t6、个人觉得还无论是行政管理还是人事管理，最终的目的是公司经营目的与战略的达成。如人事行政工作只停留在单纯的事务工作的解决，忙于救火与补牢的话，那么就失去了意义，通过有效的激励手段，让员工快乐、有效工作。) * + f8 D6 M* L7、理解与沟通。+ F2 ?( k. w, x& |- M$ N 3 G: z) T4 o$ o8、两点：离职工工岗位工作的有效交替与公司保密资源的内控，尚有一点是让员工“微笑”着离开（应善待离职工工，由于他们很也许是公司未来潜在的客户与合作伙伴）7 |N6 h1 K: m3 J. W( S0 1 S( ) d: h; o% E+ h5 M+ Q6 r T+ R9、公司最佳建立一套行之有效的员工投拆流程与机制，让员工投诉有门、有理、有流程，有了制度，
