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1、 项目管理 研发管理 产品管理的领航者 核心技术创新及技术平台管理上海 8月31日-9月1日课程简介：本课程借鉴国际一流企业普遍采用的集成产品开发（IPD）关于技术开发管理与核心技术创新的方法，通过系统分析研究华为建立技术创新体系曾经遇到的问题及成功经验，阐述如何将市场需求牵引与技术发展推动将结合，针对在竞争环境下，企业核心技术创新及技术平台管理中所面临的问题，提出产品开发必须基于核心技术、货架产品，通过产品平台与技术平台，以及产品共用基础模块（CBB）的研发策略，达到快速、低成本开发产品的目标。详细介绍了技术开发与产品开发的区别，产品开发的层次和并行开发的方法，以及怎样构建产品树和技术树，怎
2、样梳理出共享技术，怎样梳理核心技术与关键技术，怎样评估技术，怎样形成技术平台；以及如何组织高效的研发团队，及其演进路径。课程对象：公司总经理以及分管研发的核心高管、技术总监、系统级工程师或总师、研发中心主管、技术管理部经理、项目管理部经理、研发项目经理、技术开发经理、核心技术骨干。课程解决问题：1. 研发人员往往将产品开发与技术开发混在一起，既要忙着解决产品交付中的问题，又要开发新技术，顾此失彼；等技术开发出来，则产品已经落后了，或者成熟度很低，造成产品缺乏竞争力；如何能够根据市场需求开发产品，构建产品与技术货架，提高产品和技术成熟度？2. 研发人员往往凭经验干活，而经验难以积累与传承；如何将
3、高手的经验系统的梳理和表述出来，进而积累下来成为企业的财富？如何建立激励机制，使高手主动将经验传授给团队成员？3. 研发人员往往总是盯着自己熟悉的业务模式做研发，如何拓展商业模式，拓展技术开发、中间产品开发、系统集成与运营服务等收入来源，推动企业快速成长？4. 技术开发如果不能推出更多的有竞争力的产品，就是浪费；所以，技术并不是越多越好，而是越有核心技术越好；如何对技术进行分类，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，提高产品竞争力和研发投入产出比？5. 研发人员往往习惯于项目式的开发，不同的项目团队之间经验难以共享；如何能够在项目开发中积累共享平台，形成产品货架与技术货架（C
4、BB），避免低水平重复开发，解决成熟度提升的问题？6. 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发？7. 如何通过市场规划和产品规划，结合技术创新主动做技术规划；而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应？课程收益：1. 竞争环境下，技术型企业商业模式的发展与演变过程2. 根据客户需求，构建产品货架，实现继承与共享，避免低水平重复开发3. 根据产品需求，构建技术货架，将设计、实现和验证的经验积累
5、下来，形成技术规范4. 构建产品平台，梳理产品系列型谱，快速扩张规模5. 进行技术分类，识别核心技术与关键技术，聚焦投入，提升产品竞争力6. 评估产品和技术成熟度，支撑产品开发，快速出产品7. 基于需求牵引与技术推动，建立产品与技术规划8. 规范核心技术与关键技术知识产权管理，保护知识产权，避免重复开发9. 基于产品体系与技术体系，建立高效研发团队10. 建立研发人员的激励机制，主动承担挑战性任务讲师简介：冷力强 资深顾问 高级讲师曾经在中国航天工业总公司总部及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与技术型企业管理体系系统建设咨询工作二十五年，全程组织并参与了军工企业型号项目管理、产品化管
6、理、技术创新体系建设、成本工程建设，以及战略绩效管理、任职资格与薪酬激励等人力资源管理体系建设。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。课程大纲：【案例分析】：技术型企业技术管理与产品管理面临的典型问题第一讲：竞争环境下企业研发的发展策略1. 产品的货架层次是什么？产品树的构成层次l 系统、子系统、整机、单机、模块、组件、器件2. 实现产品的技术是什么？3. 产品版本的演进过程是什么？a) 以
7、项目为核心的阶段b) 初步形成产品平台和技术平台阶段V、R、M版本c) 以平台为核心的阶段4. 产品版本的定义5. 产品体系与技术体系的关系是什么？细腰型架构【案例分析】：某企业基于产品平台与技术平台的产品细腰型架构6. 技术如何分类？a) 关键技术、独有技术、核心技术、通用技术、一般技术7. 业界先进企业的技术分类管理的策略8. 企业研发的四种商业模式a) T、P、B、C9. 企业快速扩张的战略是什么？a) 以客户为导向投入b) 以产品为导向投入10. 企业快速发展的资源投入策略是什么？7、2、111. 竞争环境下，企业经营模式及核心竞争力的发展与演变过程a) 劳动密集型加工经济b) 项目型
8、生存经济c) 产品型扩展经济d) 运营型客户经济e) 产业链管理型利润经济【小结】：竞争环境下企业的研发策略a) 基于市场需求进行产品包开发b) 产品开发与技术开发分离c) 进行技术分类d) 共享技术平台e) 管理上推行IPD【演练1】：企业商业模式是什么？2011年收入？2015年收入？第二讲：技术分类及核心技术创新管理1. 技术梳理和核心技术识别流程关键步骤2. 什么是产品树？【案例分析】：某公司产品树示例【演练2】：参照模板绘制本领域产品树3. 什么是技术树？如何分解技术树？【案例分析】：某公司技术树示例4. 技术的层次划分【案例分析】：信息传输与处理技术树5. 技术树分解的原则6. 技
9、术树的评价要素a) 完整性、准确性、层次性7. 产品树与技术树的关系8. 产品树与技术树的关联FFBD【案例分析】：导航终端产品产品树与技术树关联9. 产品与技术梳理注意要素10. 技术梳理的常见问题11. 技术的分类定义12. 核心技术的六个特征13. 业界对技术管理的误区14. 核心技术的几个分类原则15. 确定核心技术的评价三要素a) 知识产权保护评审要素b) 战略定位评审要素c) 技术领先性及差距评审要素16. 技术定位与核心技术的发展策略17. 核心技术的管理过程【演练3】：通过FFBD梳理核心技术，对标说明其特征 第三讲：技术平台与产品平台管理【案例分析】：硬件的七层货架与软件的七
10、层货架的示例1. 产品版本的定义2. 版本与版本的区别3. CBB、货架和平台的定义4. 产品平台与技术平台名词定义【案例分析】：一个交换机的V、R、M版本例子5. 产品开发与平台开发相分离的两种方式6. 产品型谱梳理V、R、M7. CBB共用基础模块的管理方式在不牺牲差异性的前提下，模块和技术被优化和重用，形成共用基础模块，从而提供快速开发支持 8. CBB、货架和平台的关系9. 基于平台开发产品的研发模式，实现产品开发的准、快、低10. 产品平台与技术平台的区别11. 平台的形成过程一：经过一定项目或产品的积累，逐步沉淀出平台 12. 平台的形成过程二：平台规划13. 平台开发需求的三个来
11、源14. 平台的形成步骤15. 构建平台的好处16. 平台的作用：为企业增加利润的贡献17. 平台的作用要点小结18. 如何制定平台的激励方法a) 平台定价原则b) 项目成本补贴激励c) 任职资格奖励原则【演练4】：通过产品树梳理CBB及产品平台第四讲：技术规划与产品规划1. 技术开发总体框架图2. 技术规划包括三部分内容及区别：技术战略研究和技术路标规划以及技术发展计划3. 技术战略研究与路标规划流程各阶段输出4. 技术战略研究及规划层次是什么？5. 基于技术发展推动的技术规划的方法、工具、模板6. 技术规划制定的W型流程【案例分析】：某公司的技术规划的层次划分及流程分析 体系规划与领域规划
12、及专业规划的关系是什么? 如何进行层次划分和对接？【案例分析】：技术战略研究模板 技术路标规划样例研讨产品领域路标规划报告模板第五讲：预先研究管理1. 预研包括的内容是什么？2. 技术探索与技术攻关及平台预研与技术开发、产品开发的关系是什么？3. 专业技术预研、系统预研、产品预研的定义和区别？【案例分析】：某公司为什么核心和关键技术不解决不进行产品开发而进行预研？ 为什么新器件选型要先进行预研？4. 预研流程、模板和活动说明5. 如何进行预研项目管理（进度、质量、资源和成本）6. 预研团队角色职责定位【案例分析】：某公司预研部门为什么是铁打的营盘流水的兵?7. 如何对预研团队进行绩效管理（任职
13、资格和KPI）8. 如何选择预研人员?【案例分析】：某公司预研人员为什么不选用毕业生和低层次的人员?第六讲：核心技术的知识产权管理1. 在开发流程中对知识产权的要求2. 企业技术资产包括哪些内容3. 如何在研发中确保知识产权的建立4. 研发流程评审中知识产权的评审要素5. 怎样通过知识产权保护核心技术6. 知识产权管理关注要点【案例分析】：某公司的知识产权管理案例第七讲：基于产品与技术的研发组织与绩效管理1. 典型企业组织类型及优缺点对比2. 研发型企业基于产出的矩阵式组织架构3. 什么是改进的矩阵管理？4. 何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？5. 何种情况下使
14、用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？【案例分析】基于产品与技术体系的矩阵式组织构架6. 跨部门全流程的项目团队的职责7. 采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理【演练5】：绘制部门职位结构图，明确高等级员工职责活动8. 研发绩效管理的三要素与薪酬的对应关系a) 任职资格、行为规范及KPI和PBC与薪酬的结构对应关系9. 员工整体薪酬结构及定义b) 基本工资、绩效工资、奖金、岗位补贴、战略岗位津贴10. 不直接承担财务指标的人员考核为什么要强制分布？11. 研发人员的KPI和PBC设计和激励课程总结：技术型企业通过技术管理提高核心竞争力的途径报名回执表课程信息：3200元/人/2天，含教材、资料、文具、午餐；可代订食宿，费用自理。我司收到您的报名回执表后，参会信息的详情在开课前一周以确认函另行通知。报名咨询：北京融通协同管理顾问有限公司联系人：陈辉 客户经理手 机：13691507893；18911783591传 真：010-83392267Email&QQ：博 客：http:/fa
