影视项目管理复习资料.doc

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1、影视项目管理复习资料第一章 影视项目管理基础第一节 影视剧制片管理的相关定义一、影视剧制片管理定义制片人对影视剧项目和摄制团队进行组织策划、市场调研、方案选择/目的决策和控制实行等一系列艺术管理手段的总和。1.管理及其重要特性计划、组织、指挥和控制。工作任务论:管理就是协调其别人的任务。个人领导论：管理就是领导。决策论：管理就是决策。实践性，思想性，目的性和组织性2.影视剧制片管理的含义及其重要内容计划、组织、激励、控制和领导人力、物力、财力资源社会效益和经济效益的最大化二、影视剧制片人制片人（Producer），指影片的投资人或可以拉来赞助的人。制片人制起源于20世纪2023代的美国，它的出

2、现是西方影视事业发展的需要。这一制度的中心人物是制片人，他一边控制影片的拍摄费用，一边对影片应当如何拍摄实行举足轻重的影响。 导演的风格往往消融于制片厂的风格之中。 制片人制度的另一个特点就是实行明星制。 “电影明星就是一种体现形象系统，带有互换价值的特殊人类商品。”电影公司发现明星的魅力，发掘他们对票房的巨大影响，采用明星制突出演员的作用。雇请编剧为特定明星编写特定剧本，使演员定型化。在全盛时期的好莱坞，米高梅曾夸耀其明星“比天上的星星还多。” 40年代，独立制片人。独立电影制片人，就是指独立电影的制片人。 “独立电影”的概念来源于上个世纪中期的Hollywood。当时的Hollywood由

3、所谓“八大电影公司”所垄断，一部电影拍摄的运作遵循环节严谨的“制片人制度”。这种“制片人制度”的目的完全瞄准市场，盼望获得最大的利润，因此，尽管这种制度为电影事业带来的大量资金，但也限制了电影创作者的发挥空间。于是，一批电影人摆脱“八大电影公司”的控制，自筹资金，甚至自己编写剧本，自己担任导演，拍出了许多与商业电影截然不同的思想性强的电影，被人们称为“独立电影”。 什么是电视台的制片人制呢？我国目前各电视台重要是指栏目制片人制（以下简称制片人制），即由制片人管理栏目，对栏目的节目制作、财务管理、人员使用、报酬分派实行全权负责。三、影视剧制片管理体制1.管理体制各项制度和管理方法的总称。2.制片

4、管理体制有关制片管理的各项制度和管理方法的总称。四、影视剧项目管理项目是指一系列独特的、复杂的并互相关联的活动，这些活动有着一个明确的目的或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完毕。项目参数涉及项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目的范围内完毕项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目的。在项目管理方法论上重要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 项目的特性工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是连续和反复性的，另一类是独特和一次性的.

5、 任何工作均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完毕; （2）受制于有限的资源; （3）遵循某种工作程序; （4）要计划、执行、控制等; （5）受限于一定期间内； 项目具有以下属性: （1）一次性 一次性是项目与其他反复性运营或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一重要的特性衍生出来的。 （2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 （3）目的的拟定

6、性 项目必需有拟定的目的： （a）时间性目的，如在规定的时段内或规定的时点之前完毕; (b)成果性目的，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目的，如不超过规定的资源限制; (d) 其他需满足的规定，涉及必须满足的规定和尽量满足的规定; 目的的拟定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。但是一旦项目目的发生实质性变化，它就不再是本来的项目了，而将产生一个新的项目。 （4）活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目的的实现。 （5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织) 项目班子在项目的全过程中，其人数，成

7、员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或协议以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同限度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不同样。 （6）成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不拟定性和风险。 项目管理的十

8、大原则1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般涉及以下几个方面：项目背景，目的，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目的比较容易拟定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是

9、，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是可以全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，假如不行，则需要及时换人。 2、注意公司风向 一个项目组的存在与工作目的不仅仅是一个项目是否竣工，还也许是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 本来公司高层对项

10、目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已通过时，项目负责人必须有高度敏感。 公司风向可以从公司每月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文献中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完毕的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划涉及时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运

11、作当中，告知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多公司管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。 有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？作者认为需要，由于他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的限度，因此，必须进行激励。 4、严格督促 人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者

12、认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面规定别人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。 项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，也许高层看到你的工作提醒，一个电话就安排贯彻了，所以，这些工具务必学会使用。 项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应当及时获得奖励。 5、勤于沟通 勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。 一方面是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于报告工作，特别是在项目

13、初期，高层领导不了解你，不知道你是否可以胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要敢于表达自己，表白你的立场：我能。 项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。 对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、规定别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。假如项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。 6、工作魅力 最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力可以感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，同样都不能少

14、。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才也许去感动对方，去激励对方。 项目管理工作内容1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目的及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各

15、项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展 项目管理试图获得对5个变量的控制： 时间成本质量范围风险 第三节 影视剧制片人的素质规定一、策划能力1.信息运用原则2.突出创意原则3.出奇创新原则4.可行性原则二、决策能力决策的特性。三、管理能力1.科学制定摄制计划季节、天气情况演职人员调度情况摄制经费问题摄制周期问题2.组织和协调摄制组的工作统一指导思想工作目的集体主义氛围3.明确各项规章制度有章可循，有法可依，奖惩分明四、公关能力1.组织能力2.表达能力3.宣传推广能力4.社交能力5.应变能力6.自控能力五、经营能力