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1、某重点工程PMC管理经验介绍#工程工程管理北京一、工程的概况和执行效果2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐工程，中石油大连某重点工程是其中的一局部。建设的目的是扩大原油储藏，缓解国家能源压力。该工程的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此工程。 中石油大连某重点工程包括:1） 大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，方案2009年9月30日建成。2） 中石油大连国际储藏库北区工程 、设计总库容 420万m3，开工，方案建成4、5、6、7罐组240万m3，建成1、2、3罐组180万m3工程的业主：大
2、连中石油国际事业EPC总承包商：中油辽河工程PMC单位含监理：#工程工程管理北京。工程管理模式：业主+PMC+EPC经过工程相关方的共同努力，大连保税油库二期工程工程现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，到达投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。中石油大连国际储藏库北区工程 开工，先后于建成4、5、6、7罐组，建成1、2、3 罐组。按方案建成，到达投油条件。在实现进度目标的根底上，工程的质量、平安和费用等目标均得以实现。某重点部位质量情况：1储罐根底强夯处理检测合格率100%，一次合格率98% ，通过
3、全部储罐的充水沉降观测，储罐根底最大不均匀沉降量为28mm，远远低于标准允差240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计标准要求。2储罐主体焊接一次合格率到达97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。3储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPCPMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶
4、梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、标准要求。4其他单位工程合格率100%。工程的平安生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计平安工时到达8074042小时。工程的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。二、PMC的主要工作和实践为完成PMC的管理工作，#工程管理公司先做两件事。首先，组建PMC工程管理团队。工程管理公司从公司内部和各工程组抽调有丰富工程管理经验的工程师参加大连某重点工程部。中国#工程公司本部为支持该工程的执行，派有着EPC和PMC管理经验的公司总监担任本工程的工程经理。其次是组织编制本工程的管理体系文件，包括：程序、标
5、准、规定和相关的表格，此类文件用来标准业主、PMC和EPC承包商的活动。PMC工程部根据本工程的特点和公司的程序文件和标准组织编制了87/80个程序文件和规定，该管理文件主要包括：l 工程管理l HSE管理l 质量管理l 设计管理l 采购管理l 施工管理l 进度方案管理l 合同/费用控制管理l 文控管理PMC工程部有了充足的人力资源，并配备有PMC管理体系文件作为工作的指南，PMC工程部围绕工程的进度、质量、平安和费用四大目标开展如下的主要工作：以大连保税油库二期工程为例1. 工程进度方案 /费用综合管理 所谓工程的进度方案 /费用综合管理主要系指运用赢得值技术将进度和费用进行量化管理的方法。
6、该技术在国际工程界被广泛采用，该技术在本工程中也得到了推广和应用，并在工程管理中发挥了重要作用。我们的具体做法如下：1工作分解结构WBS为便于工程的进度方案和费用管理，我们与EPC承包商研究确定了本工程的工作分解结构。2在工程的进度方案管理方面，我们推广应用了P3EC软件，该软件辅助我们工程做到了方案的编制工作的系统化、跟踪检测、分析、报告的高效运作。为该工程8个月建成投产发挥了极大作用。工程进度方案执行比拟到位，进度受控。PMC主要从以下几个方面进行进度方案管理：1) 方案的编制、审核、批准、发布l 工程总进度方案：PMC控制部组织EPC总承包商编制工程总体进度方案；组织PMC施工监理部根据
7、工程量和工期要求对施工周期、劳动力和人员机具配置进行研讨并形成书面意见；催促EPC总承包商在适宜的时间完善方案。EPC总承包商根据PMC意见调整方案、排定劳动力发动和机具配置方案。PMC对EPC提交的方案经过审核、批准后发布执行。l 周滚动方案：在已发布的工程总体进度方案的根底上，PMC控制部组织EPC编制工程周滚动方案，以工程量为单位、方案条目为对象进行量化滚动。l 作业方案：对较复杂的工作储罐主体安装、工艺、消防、给排水施工等，PMC控制部组织EPC总承包商结合人员及机具编制作业方案，该方案的深度细化到施工工序。2) 监督、检查落实l PMC控制部运用P3EC工程管理软件每周对工程进度方案
8、执行情况进行跟踪和分析，提出纠偏措施。l PMC施工监理部组织专业监理工程师审核施工方案，使各分项工程的施工时间安排相互之间协调一致，同时符合工期要求；随时检查和核实施工进度方案控制点落实情况；组织召开现场进度专题会、工地例会，对现场存在的影响进度的各种问题及时分析，催促和协调解决问题；通过下发监理指令等催促施工单位增加资源的投入，改良施工工艺，加快施工进度。l PMC组织工程业主、EPC总承包商和施工单位召开周工程部例会、每月召开月度协调会，研究、解决工程的重大问题。3) 报告管理EPC/PMC日报、周报、月报l PMC控制部对EPC总承包商提交的日报、周报和月报进行评审并形成书面意见返回E
9、PC承包商，催促EPC总承包商持续不断提高报告质量，做到及时、全面、准确反映工程进展情况；l PMC向业主提交PMC编制的工程日报、周报和月报，向工程业主反映工程进展情况、遇到问题、潜在风险和解决措施，做到及时、准确地以书面形式同工程业主沟通。3进度控制效果分析。本工程仅用8个月时间建成投产，正常的建设工期应为18个月。在工程整个建设过程中，PMC工程管理充分发挥P3EC工程管理软件优势，跟踪分析、纠偏及时到位。PMC工程管理团队充分发挥业主代表的作用，在履行监督、检查职责的同时对工程EPC总承包商和施工单位的进度方案管理提供技术支持和培训，工程进度控制成绩显著。4赢得值管理技术的应用 本工程
10、应用进度赢得值技术对工程的进度和费用进行综合管理，即EPC总承包商的月度设计、采购、施工进度赢得值同费用支付相一致。2. 工程质量管理 1质量方案的制定及执行；为确保工程质量、平安、进度和费用目标的实现，PMC工程部根据本工程的特点和国际上PMC的管理经验，编制并发布了?PMC工程的执行方案?，在该方案中说明了PMC的工作原那么和工作范围、工程管理应用的工具和标准、进度里程碑和进度测量方法、工程的组织机构和岗位职责以及人力发动方案等等。1在设计管理方面，PMC专业工程师评阅了EPC总承包商的全部图纸、文件；并验证EPC承包商的设计质量系统是否有效地执行，对其校核和审核人员的资质缺乏和工作不细致
11、的问题提出整改意见。2在采购管理方面，首先是批准合格供给商的短名单，确保他们提供的产品能满足工程的要求进度和质量。采买期间，派工程师参与EPC的评标活动。在设备、材料制造期间，参与主要的设备监造，如：兰州阀门厂等。参加对所有到场设备、材料的开箱检验。3在施工管理方面，严格执行国家?建设监理规定?和PMC发布的施工管理程序和?大连保税油库二期工程工程监理规划?对施工质量进行管理。主要活动如： 组织了施工图会审和交底； 组织分项、分部工程、关键工序的质量检查和验收，参与单位工程质量检查和验收。对某重点部位、关键工序进行全过程旁站监理； 参与对EPC/施工承包人的招标、评标、合同谈判工作； 对EPC
12、和施工单位报审的测量控制成果及保护措施进行检查、复核、确认； 审查EPC/施工承包人的分包单位、试验单位的资格并认可； 审查EPC和施工承包人提交的施工组织设计、施工技术方案、施工质量保证措施、平安文明施工措施； 审查EPC和施工承包人开工申请报告； 审查EPC和施工承包人质保体系和质保手册并监督实施； 检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况； 负责审查EPC编制的“施工质量审核与测试方案并监督实施； 检查进入施工现场原材料、构件、设备的合格证等资料情况，并按照标准或设计要求对进场材料、构件、设备采用见证取样方式进行抽检。 检查进入施工现场原材料、构件、设备的采购、入库、保管、领用等管理制度及
13、其执行情况； 参加主要设备的现场开箱检验，对设备保管提出监理意见； 监督施工现场平安文明施工管理； 对EPC/施工单位报送竣工资料进行了审查； 3. 工程平安、职业健康与环境管理 1平安管理对于本工程的HSE管理分为两个局部：其一是设计，该局部的管理由PMC设计部的专业工程师负责，对工艺、总平面布置、设备材料、消防、控制系统等的设计文件进行HSE的评估，确保装置的设计是平安、环保和健康。其二是现场的施工HSE管理，PMC专设HSE部，对现场的平安、职业健康、环境统筹管理。PMC任命的HSE经理为行业内平安生产专家，具备丰富的现场HSE管理经验和组织领导能力，HSE经理的现场经验和工作能力能得到
14、了业主的支持和总包商的信服。HSE经理领导HSE部负责协调工程HSE方案的编制和执行，向EPC总包商现场管理队伍提供支持、监督、检查EPC承包商HSE的实施情况。PMC根据现场区域划分和作业特点委派了5名具备专业素质强、业务能力高的HSE工程师，拥有高级工程师、国际注册监理工程师、国家注册平安工程师等相应资质。工程师除对本区域的HSE管理全面负责外，还分别根据自身专业负责全区域临电、吊装、登高、防火及设备平安。(2 平安管理程序PMC工程部根据本工程特点编制发部了程序文件48项，建立了13项作业许可制度。平安管理程序覆盖工程执行阶段的全过程，建立完善的HSE管理体系，做到了管理体系层次化、工作
15、程序化、监管制度化、效劳现场化。PMC工程部指导EPC编制下发了29项管理规定，组织EPC进行了工作危险性分析和“两书一表，并要求EPC根据不同的工况和施工现状编制了29项应急预案。依据上述的程序和规定，PMC积极协助EPC充实HSE管理力量，解决入场初期总包管理人员缺乏的问题。PMC建议EPC设HSE总监并从分包单位中抽调有专业经验的HSE管理人员充实EPC工程部HSE管理。PMC的建议得到EPC郭野愚董事长的支持，EPC不但任命了HSE总监，还为EPC工程部调入了有电气、设备、吊装、脚手架专长的HSE工程师。PMC定期、专项巡查，发现隐患及时催促EPC整改，PMC建立了日查、周查制度的同时，还不定期的组织进行设备、资料及现场管理专项检查。周例会、月例会根据工程HSE跟踪系统确定工作某重点，检查工作某重点的执行情况。PMC通过组织培训提高EPC及施工单位HSE管理水平，定期组织各类HSE培训，如?工作危险性分析?、?工程驾驶平安及管理培训?等，提高了EPC和施工单位的风险分析和辨识能力，加强运输队伍车辆平安管理意识。3职业健康管理PMC团队内部职业健康平安的管理：定期为员工进行体检；发放
